Fases de un proyecto y Pasos en la Gestión de Proyectos
Y los procesos en el cuerpo de conocimientos de la gestión de proyectos
Fases de un proyecto y Pasos en la Gestión de Proyectos
Los aspectos que se examinarán serán los siguientes:
Las fases de un proyecto
Los pasos en la gestión de un proyecto
El cuerpo de conocimientos de la gestión de proyectos: Los procesos
Las fases de un proyecto
Existen muchos modelos diferentes para las fases por las que pasa un proyecto durante su ciclo de vida. Uno de ellos capta la naturaleza demasiado frecuente de los proyectos que no se gestionan bien.
En el nivel más simple, un proyecto tiene un principio, un medio y un final. Se puede preferir el modelo de ciclo de vida, pero otras versiones son igualmente válidas. En mi modelo, observará que todo proyecto comienza como un concepto, que siempre es “difuso”, y que el equipo del proyecto debe formalizar la definición del trabajo antes de realizarlo. Sin embargo, debido a nuestra mentalidad de “listos para disparar”, a menudo empezamos a trabajar en el trabajo sin asegurarnos de que tenemos una definición adecuada o de que todo el mundo comparte la misión y la visión del trabajo. Esto conduce invariablemente a grandes problemas a medida que avanza el proyecto.
Definición
La experiencia muestra que los proyectos rara vez fracasan al final. Más bien, fracasan durante la fase de definición de un proyecto. Como su nombre indica, la fase de definición de un proyecto tiene lugar muy pronto, cuando se define el problema, se desarrolla la visión y se aclara la misión. Llamo proyectos sin definiciones claras a los proyectos sin cabeza porque son como la gallina a la que le han cortado la cabeza y corre escupiendo sangre por todas partes antes de que finalmente se caiga y esté “oficialmente” muerta. Los proyectos funcionan igual. Escupen sangre por todas partes hasta que alguien finalmente dice: “Creo que ese proyecto está muerto”, y efectivamente lo está. Pero en realidad estaba muerto cuando le cortamos la cabeza al principio, sólo que hizo falta un tiempo para que todo el mundo se diera cuenta.
Véase también:
Administración de Empresas: Introducción a la Gestión de Proyectos
Administración de Empresas: Introducción a la Gestión de Proyectos ¿Qué es la gestión de proyectos y, para el caso, qué es un proyecto? Se puede definir un proyecto como un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único (hay
Una vez definido el proyecto, puede planificar cómo realizar el trabajo. El plan tiene tres componentes: estrategia, táctica y logística. La estrategia es el enfoque general o “plan de juego” que se seguirá para hacer el trabajo. El siguiente ejemplo de estrategia puede ser ilustrativo, especialmente para los interesados en la historia militar.
Estrategia
La fase de estrategia de un proyecto determina el enfoque de alto nivel que adoptará su proyecto para alcanzar los requisitos del mismo. Un buen ejemplo es el caso del Astillero Avondale. Durante la Segunda Guerra Mundial, los contratistas de defensa estaban sometidos a una gran presión para construir armamento a niveles intensos. Para acelerar la construcción de barcos y aviones en particular, se inventaron muchos métodos de montaje nuevos. El astillero Avondale, en el río Misisipi, al norte de Nueva Orleans, por ejemplo, trabajó en un nuevo método de construcción de barcos. La forma tradicional había sido siempre construir el barco en posición vertical. Sin embargo, los barcos construidos con acero requieren soldaduras en la parte inferior, o zona de la quilla, del barco, y esto era muy difícil de hacer. Avondale decidió construir sus barcos al revés, para facilitar la soldadura, y luego darles la vuelta para completar las estructuras por encima de la cubierta superior. Esta estrategia fue tan eficaz que Avondale pudo construir barcos más rápido, más baratos y de mayor calidad que sus competidores, y la estrategia se sigue utilizando hoy en día, casi 70 años después.
Planificación de la ejecución
La fase de planificación de la ejecución de un proyecto incluye la táctica y la logística. Si se van a construir barcos al revés, hay que resolver los detalles de cómo se hará. Hay que construir un accesorio que sujete el barco y permita darle la vuelta sin que se dañe. Esto se denomina elaborar la táctica. También incluye la secuencia en la que se realizará el trabajo, quién hará qué y cuánto tiempo llevará cada paso.
La logística se ocupa de asegurarse de que el equipo dispone de los materiales y otros suministros necesarios para realizar su trabajo. Normalmente, pensamos en proporcionar a los equipos las materias primas que necesitan, pero si el proyecto se desarrolla en un lugar en el que no pueden conseguir alimentos, el trabajo pronto se paralizará. Así que hay que tomar disposiciones para que el equipo se alimente -y posiblemente se aloje-.
Ejecución y control
Una vez elaborado y aprobado el plan, el equipo puede empezar a trabajar. Esta es la fase de ejecución del proyecto, pero también incluye el control porque, mientras se aplica el plan, se supervisan los progresos para garantizar que el trabajo avanza de acuerdo con el plan. Cuando se producen desviaciones del plan, se toman medidas correctivas para volver a encarrilar el proyecto o, si esto no es posible, se modifica y aprueba el plan, y el plan revisado se convierte en la nueva línea de base con respecto a la cual se realiza el seguimiento de los progresos.
Cierre
Cuando se ha completado todo el trabajo, la fase de cierre requiere que se lleve a cabo una revisión del proyecto. El propósito es aprender lecciones de este trabajo que puedan aplicarse a los futuros. Se plantean dos preguntas: “¿Qué hemos hecho bien?” y “¿Qué queremos mejorar la próxima vez?”.
Observe que no preguntamos qué se hizo mal. Esta pregunta tiende a poner a la gente a la defensiva, y tratan de ocultar las cosas que pueden dar lugar a que se les castigue. De hecho, una revisión de las lecciones aprendidas nunca debe llevarse a cabo en modo de culpar y castigar. Si se trata de llevar a cabo una inquisición, eso es diferente. El propósito de una inquisición suele ser encontrar a los responsables de los grandes desastres y castigarlos. Las sesiones de lecciones aprendidas deben ser exactamente lo que las palabras implican.
En los últimos años he aprendido que muy pocas organizaciones hacen revisiones periódicas de las lecciones aprendidas en sus proyectos. Hay reticencia a “abrir la caja de Pandora”. Y existe el deseo de seguir adelante con el siguiente trabajo. El problema es que es casi seguro que se repetirán los errores cometidos en el proyecto anterior si nadie los conoce ni sabe cómo ocurrieron para poder determinar cómo evitarlos. Pero, quizá lo más importante, es que ni siquiera podrá aprovechar las cosas buenas que hizo si no sabe de ellas.
Mi equipo y yo hemos escrito este artículo lo mejor que hemos podido, teniendo cuidado en dejar contenido que ya hemos tratado en otros artículos de esta revista. Si crees que hay algo esencial que no hemos cubierto, por favor, dilo. Te estaré, personalmente, agradecido. Si crees que merecemos que compartas este artículo, nos haces un gran favor; puedes hacerlo aquí:
Se ha dicho que las organizaciones que sobrevivan y prosperen en el futuro serán las que aprendan más rápido que sus competidoras. Esto parece especialmente cierto en el caso de los proyectos.
Los pasos en la gestión de un proyecto
Los pasos reales en la gestión de un proyecto son sencillos. Llevarlos a cabo puede no serlo. Puede ser de interés consultar lo siguiente:
Nota: En otros lugares de la plataforma digital se explica con más detalle cómo se lleva a cabo cada paso. Por ahora, he aquí una breve descripción de las acciones implicadas.
Definir el problema
Como ya se ha comentado, es necesario identificar el problema que debe resolver el proyecto. Esto ayuda a visualizar el resultado final deseado. ¿Qué será diferente? ¿Qué se verá, oirá, saboreará, tocará u olerá? (Utilice pruebas sensoriales si las cosas no se pueden cuantificar.) ¿Qué necesidad del cliente satisface el proyecto?
Desarrolle opciones de solución
¿De cuántas maneras diferentes podría solucionar el problema? Haga una lluvia de ideas sobre alternativas de solución (puede hacerlo solo o en grupo). De las alternativas disponibles, ¿cuál cree que resolverá mejor el problema? ¿Es más o menos costosa que otras opciones adecuadas? ¿Resultará una solución completa o sólo parcial?
Planificar el proyecto
Planificar es responder a preguntas: ¿qué debe hacerse, quién debe hacerlo, por cuánto, cómo, cuándo, etc.? Naturalmente, responder a estas preguntas requiere a menudo una bola de cristal.
Ejecutar el plan
Obviamente. Una vez redactado el plan, hay que ejecutarlo. Curiosamente, a veces nos encontramos con personas que hacen un gran esfuerzo para elaborar un plan y luego no lo siguen. Si no se sigue un plan, no tiene mucho sentido planificar, ¿verdad?
Creo que una de las mejores cosas de escribir online es que el lector (tú) puede dar su opinión, y que el autor (mi equipo y yo) puede recibir "feedback". Pero todo empieza con un comentario tuyo:
Supervisar y controlar el progreso
Los planes se elaboran para que pueda alcanzar con éxito el resultado final. A menos que se supervise el progreso, no podrá estar seguro de que tendrá éxito. Sería como tener un mapa de carreteras hacia un destino pero no supervisar las señales de la autopista a lo largo del camino.
Por supuesto, si se descubre una desviación del plan, debe preguntarse qué debe hacerse para volver al buen camino o -si eso parece imposible- cómo debe modificarse el plan para reflejar las nuevas realidades.
Cerrar el proyecto
Una vez alcanzado el destino, el proyecto está terminado, pero hay que dar un último paso. Algunos lo llaman auditoría, otros postmortem (suena un poco morboso, ¿verdad?). Lo llame como lo llame, de lo que se trata es de aprender algo de lo que acaba de hacer. Fíjese en la forma de formular las preguntas: “¿Qué se hizo bien? ¿Qué debería mejorarse? ¿Qué más hemos aprendido?”. Siempre podemos mejorar lo que hemos hecho. Sin embargo, preguntar: “¿Qué hicimos mal?” es probable que ponga a la gente un poco a la defensiva, por lo que la atención debe centrarse en la mejora, no en echar culpas. Más adelante hablaremos de ello.
El cuerpo de conocimientos de la gestión de proyectos
El Instituto de Gestión de Proyectos ha intentado determinar un conjunto mínimo de conocimientos que necesita un gestor de proyectos para ser eficaz. Como ya he mencionado al definir la gestión de proyectos, la Guía del PMBOK® define cinco procesos, junto con diez áreas generales de conocimiento, de las que haré un breve resumen. Si desea el documento completo, puede obtenerlo visitando el sitio web del Project Management Institute (PMI).
Procesos de proyecto
Un proceso es una forma de hacer algo. Como ya se ha mencionado, la Guía del PMBOK® identifica cinco procesos que se utilizan para gestionar proyectos. Aunque algunos de ellos predominarán en determinadas fases de un proyecto, pueden entrar en juego en cualquier momento. En términos generales, sin embargo, tienden a emplearse en la secuencia indicada a medida que avanza el proyecto. Es decir, primero se inicia, luego se planifica, después se ejecuta, y así sucesivamente. En caso de que un proyecto se desvíe de su curso, entra en juego la replanificación, y si se descubre que un proyecto tiene serios problemas, puede que tenga que volver hasta el proceso de iniciación para ser reiniciado.
Iniciar
Una vez tomada la decisión de realizar un proyecto, hay que iniciarlo o ponerlo en marcha. Esto conlleva una serie de actividades. Una de ellas es que el patrocinador del proyecto cree una carta de proyecto, que defina lo que se va a hacer para cumplir los requisitos de los clientes del proyecto. Se trata de un proceso formal que a menudo se omite en las organizaciones. La carta debe utilizarse para autorizar el trabajo en el proyecto; definir la autoridad, la responsabilidad y la rendición de cuentas del equipo del proyecto; y establecer los límites del alcance del trabajo. Cuando no se elabora un documento de este tipo, los miembros del equipo pueden malinterpretar lo que se requiere de ellos, y esto puede resultar muy costoso.
Planificación
Una de las principales causas de los fracasos de los proyectos es una planificación deficiente. En realidad, estoy siendo amable. La mayoría de las veces, el problema se debe a que no hay planificación. El equipo simplemente intenta “improvisar”, hacer el trabajo sin planificarlo en absoluto. Muchos de nosotros estamos orientados a las tareas y consideramos que la planificación es una pérdida de tiempo, por lo que preferimos simplemente ponernos manos a la obra. Como veremos cuando pasemos al control del proyecto, no desarrollar un plan significa que no puede haber un control real del proyecto. Sólo nos estamos engañando a nosotros mismos.
Ejecutar
El proceso de ejecución del proyecto tiene dos aspectos. Uno es ejecutar el trabajo que debe realizarse para crear el producto del proyecto. Esto se denomina propiamente trabajo técnico, y un proyecto se lleva a cabo para producir un producto. Tenga en cuenta que estamos utilizando la palabra “producto” en un sentido muy amplio. Un producto puede ser una pieza tangible real de hardware o un edificio. También puede ser un software o un servicio de algún tipo. También puede ser un resultado; consideremos, por ejemplo, un proyecto de mantenimiento de un automóvil que consiste en cambiar el aceite y rotar los neumáticos. No hay un entregable tangible para un proyecto de este tipo, pero está claro que hay un resultado que debe alcanzarse y, si no se hace correctamente, el coche puede sufrir daños como consecuencia.
Ejecutar también se refiere a poner en práctica el plan del proyecto. Es sorprendente comprobar que los equipos suelen dedicar tiempo a planificar un proyecto y luego abandonan el plan en cuanto encuentran alguna dificultad. Una vez que hacen esto, no pueden tener el control del trabajo porque sin un plan, no hay control. La clave está en tomar medidas correctivas para volver a la senda del plan original o revisar el plan para mostrar en qué punto se encuentra el proyecto en ese momento y avanzar desde ese punto.
Seguimiento y control
En realidad, el seguimiento y el control pueden considerarse dos procesos separados, pero como van de la mano, se consideran una sola actividad. El control se ejerce comparando dónde está el trabajo del proyecto con dónde se supone que debe estar, y luego tomando medidas para corregir cualquier desviación del objetivo. Ahora bien, el plan dice dónde debe estar el trabajo. Sin un plan, no se sabe dónde debe estar, por lo que el control es imposible, por definición.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Además, saber dónde se está se hace controlando el progreso. Se realiza una evaluación de la cantidad y la calidad del trabajo utilizando cualquier herramienta disponible para el tipo de trabajo que se está realizando. El resultado de esta evaluación se compara con el nivel de trabajo previsto; si el nivel real está por delante o por detrás del plan, se hará algo para que el progreso vuelva a ajustarse al plan. Naturalmente, las pequeñas desviaciones siempre están presentes y se ignoran a menos que superen algún umbral preestablecido o muestren una tendencia a desviarse aún más del rumbo.
Cerrar
En demasiados casos, una vez que el producto se fabrica a satisfacción del cliente, el proyecto se considera terminado, o cerrado. Esto no debería ser así. Debe hacerse una revisión final de las lecciones aprendidas antes de que el proyecto se considere terminado. No hacer una revisión de las lecciones aprendidas significa que los proyectos futuros sufrirán probablemente los mismos quebraderos de cabeza encontrados en el que se acaba de realizar.
Véase También
Administración de Empresas
"Para llegar al siguiente nivel de lo que sea que esté haciendo, debe pensar y actuar de una forma totalmente diferente a como lo ha hecho hasta ahora. No puede llegar a la siguiente fase de un proyecto sin una mentalidad más grandiosa, más aceleración y caballos de potencia extra".
- Grant Cardone ("La regla 10X: la única diferencia entre el éxito y el fracaso")
"Uno de los diseñadores de IDEO incluso esbozó un "gráfico del estado de ánimo del proyecto" que predice cómo se sentirá la gente en las diferentes fases de un proyecto. Es una curva en forma de U con un pico de emoción positiva, etiquetado "esperanza", al principio, y un segundo pico de emoción positiva, etiquetado "confianza", al final. Entre los dos picos hay un valle emocional negativo etiquetado como "perspicacia".
- Chip Heath (Switch)