Por qué algunas empresas dan el salto... y otras no... (Parte 1)
¿Qué pasa con la empresa que no nace con un gran ADN? ¿Cómo pueden las buenas empresas, las empresas mediocres e incluso las malas empresas alcanzar una grandeza duradera?
Por qué algunas empresas dan el salto... y otras no... (Parte 1)
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Visualización Jerárquica de Prospectiva
A continuación se examinará el significado.
¿Cómo se define? Concepto de Prospectiva
Véase la definición de Prospectiva en el diccionario.
Escenarios de Futuro: Prospectiva Económica
Una disciplina nacida hace décadas que hoy se revela indispensable para captar las tendencias de futuro.
Evolución de la Planificación Estratégica
La planificación militar se ha centrado durante mucho tiempo en principios de estrategia que se remontan a los primeros filósofos chinos como Sun Tzu y japoneses como Miyamoto Musashi, así como a antiguos eruditos como Nicolás Maquiavelo. Estas primeras opiniones sobre el posicionamiento en batalla han influido enormemente en el pensamiento moderno sobre estrategia. A lo largo de varias guerras mundiales y nacionales, la noción de planificación del posicionamiento bélico estratégico ha evolucionado de forma espectacular. Aunque la historia de la planificación militar es extensa y ha evolucionado en muchos aspectos completamente por sí misma, la estrategia militar ha tomado prestados y ha aportado conceptos de y a la planificación corporativa a lo largo de los años.
Alfred Sloan impulsó las prácticas de planificación corporativa en General Motors en la década de 1930. El concepto de planificación como actividad organizativa central fue impulsado por Igor Ansoff y Alfred Chandler. Estos pensadores de la estrategia se dedicaron en los años 50 y 60 a intentar convencer a los directivos de que sus empresas necesitaban estrategias. Durante este periodo, se establecieron frecuentes vínculos y paralelismos con la estrategia militar y los acontecimientos de la época. La previsión económica era la herramienta clave en el arsenal de armas del estratega para abrir un camino hacia el futuro deseado. Este enfoque de la planificación continuó hasta la década de 1960 y, por lo general, implicaba tres fases: definir el futuro deseado, crear el plan (o los pasos para lograr el futuro deseado) y, a continuación, aplicar el plan. Estas fases también denotaban la división inicial entre la formación y la ejecución de la estrategia, siendo la formación un proceso reservado a los altos ejecutivos y al director general, y la ejecución el trabajo de los directivos. La planificación estratégica se hizo cada vez más compleja en la década siguiente con la introducción de varios niveles de planificación. Una aportación notable de este periodo fue la matriz de cuotas de crecimiento del Boston Consulting Group. La matriz pretendía indicar una estrategia general a ejecutivos y directivos basándose en plantillas de oportunidades y estrategias en cualquier industria.
En respuesta a las exigencias de la Segunda Guerra Mundial, la planificación se convirtió en una prioridad absoluta para la mayoría de las industrias. Los militares también intensificaron su conexión con la investigación que salía de la Corporación RAND que dirigía Herman Kahn hace mucho tiempo. Los avances en el "pensamiento futuro-ahora" de Kahn se trasladaron rápidamente a los esfuerzos militares por predecir el futuro, y los grupos de planificación militar incorporaron a físicos y matemáticos especializados en modelización. Aunque gran parte de las estrategias de planificación utilizadas por los militares fueron clasificadas, parece claro que el pensamiento que se desarrollaba en el Grupo de Futuros del Instituto de Investigación de Stanford, y el del propio Herman Kahn en el Instituto Hudson, provocaron lo que se conoció más ampliamente como simulaciones, o eventos que situaban a los participantes en situaciones hipotéticas.
Más tarde, los trabajos de Forrester (1961) en el Instituto Tecnológico de Massachusetts también contribuyeron en gran medida al desarrollo de las simulaciones, y su experiencia fue solicitada en varias ocasiones para operaciones militares. Una de las aplicaciones del modelado de dinámica de sistemas de Forrester fue descubrir posibilidades contraintuitivas en el futuro. La esencia de los modelos de dinámica de sistemas de Forrester consiste en desarrollar las relaciones causales subyacentes que impulsan una dinámica específica. Mediante un proceso de identificación y modelización del tamaño de las existencias y la fuerza de los flujos, se pudo captar una dinámica compleja. Estos modelos también permitieron argumentar con base empírica cómo podría desarrollarse una dinámica específica en el futuro.
Los grupos militares empezaron a utilizar simulaciones para permitir a los individuos experimentar situaciones sin que las implicaciones de sus acciones en esas situaciones se trasladaran a la realidad. El énfasis en los juegos de guerra, la llegada del modelado por ordenador y otras tecnologías producidas por el ejército y la industria en las décadas de 1950 y 1960 han dado lugar a elaboradas estrategias de entrenamiento en las que intervienen la realidad virtual y dispositivos como los simuladores de vuelo. La planificación militar ha incorporado algunos de los primeros conceptos de la planificación por escenarios, pero el punto central de diferenciación ha sido un enfoque duradero en la predicción en la planificación militar.
El trabajo de Michael Porter en 1985 sobre estrategia empresarial tomó ejemplo de algunos de los conceptos de planificación militar y los aplicó a las organizaciones empresariales. Su trabajo se centró en la idea de que puede haber tanto soluciones únicas a los problemas estratégicos como soluciones generales que pueden examinarse para determinar su pertinencia en cualquier situación estratégica. A continuación, el trabajo de Porter pasó a centrarse en la idea de la ventaja competitiva y en que, efectivamente, las vías genéricas para lograr una ventaja competitiva están a disposición de cualquier empresa y de sus analistas de planificación. Porter también hizo hincapié en la idea de que las organizaciones deben pensar en sí mismas como cadenas de valor de actividades separadas. La planificación dio un giro serio para centrarse en el análisis hasta que las empresas japonesas se comportaron como anomalías en el marco de planificación de Porter. Los enfoques largos, formales e implicados de la planificación fueron objeto de un duro escrutinio por parte de los líderes empresariales extranjeros; finalmente, incluso la Harvard Business School exploró enfoques más simplificados de la estrategia.
El cambio de mentalidad hacia la simplicidad tuvo efecto en la mayoría de las organizaciones. Muchas corporaciones se deshicieron de sus departamentos de planificación a medida que el concepto de reingeniería tomaba protagonismo en la década de 1990. Empresas de consultoría estratégica como McKinsey y Boston Consulting Group trasladaron su experiencia a la reingeniería para captar la creciente demanda. Las prácticas de planificación de los años 90 y principios de los 2000 se convirtieron en híbridos de todo tipo, desde retiros anuales formalizados que intentaban recrear los días de la planificación, hasta estrategias sencillas que podían comunicarse y distribuirse a los empleados en tarjetas de visita.
A la luz de los efectos negativos y devastadores de muchos esfuerzos de reingeniería, algunas empresas han intentado revivir las prácticas de pensamiento estratégico en sus organizaciones, y algunas empresas han conseguido aferrarse a sus procesos formales de planificación. La década de 1990 también trajo consigo una concentración en el desarrollo de la visión estratégica. Jim Collins, en su exitoso libro "Good to Great" (2001; véase a continuación), demostró cómo las organizaciones dirigidas por la visión son sosteniblemente más rentables que otras. Combinó este punto con una teoría de liderazgo denominada liderazgo de nivel cinco, que describió como una combinación de resolución feroz y humildad.
"Construido para durar", el estudio de gestión definitorio de los años noventa, mostró cómo las grandes empresas triunfan con el paso del tiempo y cómo el rendimiento sostenido a largo plazo puede diseñarse en el ADN de una empresa desde el principio.
Pero, ¿qué ocurre con la empresa que no nace con un gran ADN? ¿Cómo pueden las buenas empresas, las empresas mediocres e incluso las malas empresas alcanzar una grandeza duradera?
Durante años, esta pregunta rondó la mente de Jim Collins. ¿Existen empresas que desafíen a la gravedad y conviertan la mediocridad o algo peor a largo plazo en superioridad duradera? Y si es así, ¿cuáles son las características distintivas universales que hacen que una empresa pase de buena a grande?
Utilizando duros puntos de referencia, Collins y su equipo de investigación identificaron un conjunto de empresas de élite que dieron el salto a los grandes resultados y mantuvieron esos resultados durante al menos quince años. ¿Cómo de grandes? Tras el salto, las empresas de buenas a grandes generaron rendimientos bursátiles acumulados que batieron al mercado bursátil general una media de siete veces en quince años, mejor que el doble de los resultados obtenidos por un índice compuesto de las mayores empresas del mundo, incluidas Coca-Cola, Intel, General Electric y Merck.
El equipo de investigación contrastó las empresas de buenas a grandes con un conjunto cuidadosamente seleccionado de empresas de comparación que no consiguieron dar el salto de buenas a grandes. ¿Qué era diferente? ¿Por qué un conjunto de empresas se convirtieron en auténticos grandes resultados mientras que el otro conjunto siguió siendo sólo bueno?
A lo largo de cinco años, el equipo analizó las historias de las veintiocho empresas del estudio. Tras cribar montañas de datos y miles de páginas de entrevistas, Collins y su equipo descubrieron los determinantes clave de la grandeza: por qué algunas empresas dan el salto y otras no.
Las conclusiones del estudio "Good to Great" incluyen:
Líderes de nivel 5: El equipo de investigación quedó conmocionado al descubrir el tipo de liderazgo necesario para alcanzar la grandeza.
El concepto del erizo: (Simplicidad dentro de los tres círculos): Pasar de bueno a grande requiere trascender la maldición de la competencia.
Una cultura de disciplina: Cuando se combina una cultura de disciplina con una ética empresarial, se obtiene la alquimia mágica de los grandes resultados. Aceleradores tecnológicos: Las empresas de buenas a grandes piensan de forma diferente sobre el papel de la tecnología.
El Flywheel y el Doom Loop: Los que lanzan programas de cambio radical y reestructuraciones desgarradoras fracasarán casi con toda seguridad a la hora de dar el salto.
"Algunos de los conceptos clave discernidos en el estudio", comenta Jim Collins, "chocan con nuestra cultura empresarial moderna y, francamente, molestarán a algunas personas". Tal vez, pero ¿quién puede permitirse ignorar estas conclusiones?
Se pensó que este enfoque era la solución, a medio camino entre la planificación burocrática formalizada que se consideraba un fracaso en el pasado y una estrategia redactada en una servilleta de cóctel.
El creciente papel de la prospectiva en tiempos de incertidumbre
Existe un interés creciente en la prensa, la investigación y la opinión pública por las tendencias futuras. Existe el deseo de comprender, ante un mundo cada vez más denso de incertidumbres y riesgos potenciales, lo que puede ocurrir en los próximos años para poder prepararse. Es un deseo que nació con los primeros hombres y mujeres del planeta, y que han intentado satisfacer por los medios más extraños, desde el examen de las entrañas de los animales hasta las profecías de gurús y santones o supuestos gurús, pasando por la bola de cristal. Y luego Casandra, la Pitia y Nostradamus, y otros menos conocidos pero a menudo muy populares como el Mago de Turín y otros personajes de gran popularidad, aunque generalmente infundada.
Pero si es cierto que predecir el futuro es científicamente imposible, mirar al futuro de forma racional y científica no lo es, y para anticiparse a las tendencias futuras es más que posible utilizar técnicas de prospectiva que se basan en un cuidadoso estudio del pasado y del presente, en razonamientos interdisciplinarios y en la proyección de escenarios con diversos grados de realismo y posibilidad.
La prospectiva es un proceso estratégico que tiene como objetivo identificar y comprender posibles escenarios y tendencias futuras con el fin de tomar decisiones informadas y desarrollar estrategias a largo plazo. Es una disciplina que ayuda a las organizaciones y a los individuos a comprender cómo pueden evolucionar el entorno y el contexto con el paso del tiempo y cómo esto puede afectar a sus actividades, permitiéndoles anticiparse a los cambios y adaptarse en consecuencia. Pero intentemos comprender mejor de qué estamos hablando.
El proceso de previsión
Para dar una definición, puede decirse que un proceso de prospectiva adecuado implica una serie de actividades, que van desde la recopilación de información y datos sobre la situación actual hasta el análisis de las tendencias pasadas y presentes y la proyección de escenarios futuros plausibles. Estos escenarios se elaboran a partir de una combinación de factores que tienen en cuenta las innovaciones tecnológicas, los cambios sociales, la dinámica económica y política y otras fuerzas que pueden influir en el futuro. El objetivo es, por tanto, proporcionar una base sólida para tomar decisiones estratégicas identificando las oportunidades emergentes, las amenazas potenciales y los retos que pueden surgir con el tiempo. Además, el proceso de prospectiva fomenta la imaginación creativa y el pensamiento fuera de lo común para generar ideas y soluciones innovadoras para el futuro.
Los estudios de prospectiva son utilizados desde hace mucho tiempo por gobiernos, empresas e institutos de investigación. Mediante el uso de metodologías y herramientas desarrolladas profesionalmente, la prospectiva ayuda a reducir la incertidumbre y a tomar decisiones informadas basadas en una comprensión más profunda de los posibles escenarios futuros.
También cabe mencionar importantes trabajos que marcaron etapas importantes en el esfuerzo por mirar hacia el futuro como el Informe del MIT para el Club de Roma, o Informe Meadows, de 1972, Los límites del desarrollo y el estudio posterior titulado Los nuevos límites del desarrollo, de 2006.
Éstos son sólo algunos de los expertos en prospectiva que han contribuido de forma significativa. Es importante señalar que el campo de la prospectiva está en constante evolución y que hay muchos otros profesionales e investigadores que están haciendo importantes contribuciones a la disciplina.
Sobre esta primera parte, qué opinas? Es posible establecer macrotendencias futuras?
Véase también:
Bueno, en ese entonces, la planificación estratégica era como definir lo que querías lograr, hacer un plan para conseguirlo y luego llevarlo a cabo. Pero después se complicó más con cosas como la matriz de cuotas de crecimiento del Boston Consulting Group. Creo que todavía se pueden ver tendencias importantes para el futuro en todo esto.