Crear Planes de Comisiones de Ventas
Mejores prácticas, tendencias y perspectivas sobre cómo crear un plan de comisiones de ventas eficaz para 2025.
Por: OnlyCFO
Crear Planes de Comisiones de Ventas para 2025
Ha llegado de nuevo ese momento del año: finalizar la planificación para 2025. Y parte del proceso de planificación es la planificación de las comisiones de ventas, así que quería ofrecer una actualización de mi guía para la planificación de las comisiones de ventas para 2025.
El problema de muchos procesos de planificación de las comisiones de ventas es que, con frecuencia, los elabora un solo equipo sin la colaboración de todos los departamentos y/o las personas implicadas no comprenden los conceptos que se exponen a continuación.
Todas las personas implicadas en la planificación de comisiones deben comprender los siguientes conceptos para que tu empresa pueda crear planes de comisiones eficaces.
Esquema:
Finalidad de los planes de comisiones
OTE del representante de ventas
Establecer la cuota
Periodo de cuota
Aceleradores
Tiempo de rampa y sorteos
Creación de objetivos de equipo y empresa
Renovaciones y Expansión
Precios basados en el uso
Pago de comisiones y devoluciones
1. Objetivo de los planes de comisiones
Comprender el objetivo de los planes de comisiones es un primer paso fundamental. El objetivo NO es simplemente cerrar el mayor número de ventas posible. La mayoría de las empresas de nubes pierden dinero durante el primer año de vida de un cliente. Así que cuanto más rápido crezca una empresa, más dinero quemará durante los años de crecimiento.
Sólo cuando se amortizan todos los costes de adquisición de clientes, las empresas de software pueden empezar realmente a ser una máquina de flujo de caja y pueden generar márgenes de flujo de caja libre superiores al 25% - consulta Cloud Unit Economics para profundizar en este tema.
El periodo de amortización del coste de adquisición de clientes («CAC») te indica cuánto tiempo se tarda en amortizar los costes de ventas y marketing para adquirir un nuevo cliente.
Si un cliente se da de baja antes del periodo de recuperación del CAC, la empresa pierde dinero con ese cliente. Los periodos de recuperación del CAC han empeorado mucho en los últimos años debido a la ralentización de las ventas (mientras los costes siguen siendo altos) y al aumento de la rotación.
A continuación se muestra la mediana del periodo de recuperación del CAC de las empresas de la cartera ICONIQ (que suelen ser empresas de primer nivel). Para el primer semestre de 2024, ¡la mediana de recuperación de la CAC es de casi 3 años!
Fuente: ICONIQ
El periodo de amortización del CAC simplemente muestra cuánto tiempo se tarda en alcanzar el umbral de rentabilidad sólo con los costes de ventas y marketing, pero los ingresos también tienen que amortizar los costes de I+D (ingeniería, producto y diseño) y los gastos generales y administrativos (financieros, jurídicos, informáticos, de seguridad, etc.) antes de que la empresa pueda generar beneficios...
¿Cuál es el objetivo principal de los planes de compensación de ventas?
Incentivar adecuadamente a los representantes de ventas para captar clientes que consigan resultados satisfactorios y generen una fuerte economía unitaria de por vida.
Resultados satisfactorios: Si vendes «shelfware» (software que nadie utiliza), al final los clientes se irán, pero lo peor es que hablarán a sus amigos de tu mal software. Si los clientes no tienen éxito con tu solución, acabarás teniendo un problema de ventas.
Economía unitaria sólida: para ser rentables, las empresas de software necesitan retener a los clientes durante un periodo mucho más largo que el periodo de amortización del CAC: cuanto más alto, mejor. Unas ventas superelevadas este año no significan nada si todos los clientes se dan de baja antes del periodo de recuperación del CAC.
También puede haber objetivos secundarios de un plan de compensación de ventas, como:
Retener a los mejores vendedores
Entrar en una nueva vertical
Aumentar los logotipos de Fortune 500
Realizar ventas cruzadas de un nuevo producto
2. OTE del representante de ventas
OTE = «on target earnings», que es una forma elegante de decir lo que ganaría un representante de ventas si alcanzara sus objetivos al 100% (incluye salario base + comisión).
Los mejores representantes de ventas deben ser los mejor pagados (en efectivo) de la empresa. Esto no significa que todos los representantes de ventas deban aplastar su cuota y ganar enormes cantidades de dinero (más sobre el logro más adelante).
El siguiente gráfico de ICONIQ muestra el reparto estándar de base/variable y el OTE por etapa y segmento:
🚨Inflación de los requisitos de títulos y funciones: Las empresas creen que necesitan un «representante de empresa», así que miran los datos comparativos y dicen que deben pagar 300.000 $ de OTE (o lo que sea). Pero en realidad, necesitan representantes del mercado medio y deberían pagar 220.000 $. Estas empresas contratan sobre todo a representantes del mercado medio, pero les pagan como si fueran representantes de empresa y así cerrarán muchos más negocios. He visto mucho más de esto en los últimos dos años.
3. Fijación de cuotas
Fijar cuotas es una de las partes más difíciles de crear planes de comisiones. Aunque suele ser más fácil a medida que la empresa madura, los objetivos de cuota siempre deben evolucionar.
Cuando establezco las cuotas, adopto varios enfoques diferentes para analizar los datos y triangular las cifras óptimas:
Contexto de la cuota
Históricamente, un buen objetivo de ratio Cuota:OTE es 5x (es decir, el representante de ventas realiza 5 veces más ventas que su remuneración total). He visto muchas empresas orgullosas de este ratio porque creían que tenían la mejor métrica de su clase, pero cuando empecé a hacerles algunas preguntas su actitud cambió rápidamente...
¿Qué aspecto tiene el logro?
¿Qué aspecto tiene tu vaina GTM? Quiero saber cuántos SDR, consultores de soluciones, CSM, etc. ayudan a tu representante a cerrar y gestionar un acuerdo.
¿Cuánta rotación tienes?
¿Cuáles son los márgenes brutos?
Impacto de la IA: Recuerda que uno de los principales objetivos de los planes de comisiones es una fuerte economía unitaria. Muchos productos de IA tienen márgenes brutos más bajos y/o el movimiento de ventas es muy diferente al de la nube tradicional, así que asegúrate de tener en cuenta el impacto del producto de IA en la cuota.
Consecución de objetivos
No quieres que todos tus representantes alcancen la cuota (el listón no está lo suficientemente alto), pero tampoco quieres que la mayoría de los representantes no la alcancen (es malo para la moral y provocará el desgaste de los representantes). Las empresas tienen que encontrar la zona Ricitos de Oro del cumplimiento de la cuota por parte de los representantes, que los mantenga motivados y esforzándose al mismo tiempo que elimina a los representantes débiles. Hay varias opiniones sobre cuál debe ser esta proporción:
Dave Kellogg dice que el 80% de las repeticiones deben alcanzarse al 80
Algunos dicen que el 80% de las repeticiones al 100%
Cuota de todo el equipo al 75%
Y muchas otras versiones de lo anterior
Pero la realidad del cumplimiento de los EA ha sido mucho peor: ..... El cumplimiento medio ha bajado mucho en los últimos años, pero hemos empezado a ver que ha tocado fondo y ha aumentado ligeramente en los dos últimos trimestres.
El gráfico siguiente muestra el porcentaje medio de Equipos que alcanzan su cuota. Aunque vemos una mejora, estamos muy lejos de cualquiera de los logros deseados anteriormente, como el 80% de las repeticiones al 100% de cumplimiento.
Fuente: RepVue
Cuota : Ratio OTE
El consejo estándar es que la relación cuota/OTE debe ser de entre 4 y 6 veces. En otras palabras, los EA aportan entre 4 y 6 veces su remuneración total en ventas.
El siguiente informe de ICONIQ muestra los puntos de referencia de su cartera de empresas desglosados por segmento de representantes. Nota: ICONIQ cuenta con algunas de las mejores empresas, por lo que sus ratios serán superiores a los de la mayoría.
Las empresas más pequeñas suelen tener un ratio cuota/OTE relativamente menor y, a medida que las empresas maduran, este ratio se amplía a medida que el proceso de ventas se hace más fácil: se construye la marca, abundan las referencias, etc.
Sin embargo, como he mencionado anteriormente, ¡estos puntos de referencia necesitan un contexto! Pueden funcionar para unos y no para otros si los demás costes y el personal varían mucho.
En última instancia, lo que debe preocuparte es maximizar la relación LTV:CAC y todas estas matemáticas te ayudan a triangular cómo hacerlo.
4. Periodo de cuota
Establecer periodos de cuota más cortos es mejor para empresas con un ciclo de ventas más corto y/o entornos más volátiles. Las startups que venden a PYMES en un mercado volátil son un extremo, mientras que las grandes empresas que venden a empresas en un mercado estable son el otro extremo.
Provengo de un entorno de software empresarial, por lo que suelo estar acostumbrado a periodos de cuotas anuales. Sin embargo, durante periodos de gran volatilidad e incertidumbre he visto a muchas empresas pasar a planes semestrales o incluso trimestrales: el lanzamiento de nuevos productos de IA dificulta mucho la planificación de las comisiones.
Por lo general, el periodo de cuota no debería ser más corto que el ciclo medio de ventas, ya que, de lo contrario, parece estar fuera del control de los representantes.
5. Aceleradores
Los datos de referencia de ICONIQ que figuran a continuación son los que he utilizado en los planes de compensación de ventas. Recuerda que sólo un pequeño porcentaje de representantes debería llegar al acelerador 3.
Sin embargo, en los dos últimos años, sé de muchas empresas que redujeron los objetivos de cuota debido a la dureza del entorno. Esto también hizo que los aceleradores entraran en acción mucho antes, lo que rompió un poco la economía unitaria. Asegúrate de que tus cuotas basadas y aceleradoras tienen sentido hoy.
Límites de comisiones. Normalmente estoy en contra de limitar las comisiones porque es desmotivador y desincentiva el rendimiento excesivo. En realidad, sólo una minoría de empresas tiene un tope explícito de comisiones. Pero muchos planes tienen una cláusula que permite a la dirección revisar las operaciones que superan un determinado volumen (que debe fijarse en un listón muy alto) para añadir discrecionalidad a la dirección a la hora de ajustar la comisión si tiene sentido. Rara vez debe utilizarse, pero está ahí para proteger a la empresa en circunstancias inusuales.
6. Tiempo de rampa y sorteos
El tiempo de rampa representa un ajuste previsto de la cuota mientras los representantes de ventas están aprendiendo, creando oportunidades, etc. Cuanto más complicado sea el producto y más largo el ciclo de ventas, mayor será el periodo de rampa, porque los representantes tardarán más en cerrar los tratos. Por eso las empresas que venden al segmento de las PYMES tienen periodos de rampa más cortos que las empresas (como se ve a continuación).
Durante el periodo de rampa, la cuota puede ajustarse de varias maneras. El prorrateo curvo y lineal son, con mucho, los más habituales según mi experiencia.
También hay múltiples formas de pagar a los representantes durante el periodo de rampa.
7. Renovaciones y ampliaciones
Renovación
En la mayoría de los casos no me gusta compensar mucho a los representantes en las renovaciones (un SPIF o un % muy pequeño está bien). Pero esta decisión también depende de la estructura de tu empresa.
¿Tiene la empresa un equipo de CSM o confía en los EA para la retención?
¿La expansión/renovación está en cierto modo bajo el control de los EA? ¿Tienen realmente la responsabilidad de conseguir el éxito del cliente?
No voy a debatir una respuesta correcta/incorrecta a la estructura de la empresa, pero la respuesta aquí depende un poco de la estructura orgánica y las responsabilidades.
Expansión
Hay mucho debate y diversidad en la práctica sobre cómo se gestiona esto. Las dos preguntas más importantes son
¿Cuánto tiempo permanece una cuenta con el representante de ventas?
¿Cuál es la comisión por expansión?
La respuesta de David Sacks a esta pregunta está más abajo, pero no creo que sea siempre tan sencilla.
Me gusta dejar que un EA mantenga la cuenta durante 12 meses desde el cierre inicial para incentivar los acuerdos de «aterrizar y expandir». Cualquier expansión de la cuenta durante ese tiempo se considera Nuevo ARR, por el que el EA recibe un crédito de cuota completo. -David Sacks
Sin embargo, creo que la respuesta correcta es mucho más específica de cada empresa. Las dos preguntas principales que me hago son
¿Cuánto tiempo se tarda en llegar a la plena utilización del producto?
¿Qué impacto tiene el representante de ventas en la expansión después de la implantación en los clientes?
8. Crear objetivos de equipo y empresa
De lo que he hablado anteriormente es de la cuota del representante de ventas (o AE). Se trata de la cantidad de cuota asignada a todos los representantes (también conocida como «cuota de calle»). Cuando se asigna una cuota, no esperamos que todos la alcancen. Puede que el 80% alcance la cuota. En ese caso, el objetivo de tu empresa no debería ser igual a la cuota de la calle, porque la mayoría de las veces no alcanzarás ese objetivo. Una regla empírica que yo utilizo es fijar los objetivos de la empresa de modo que pueda alcanzarlos 8 ó 9 de cada 10 veces.
Sobreasignación = exceso de cuota de calle asignada sobre el objetivo de la empresa
Según mi experiencia, un porcentaje típico de sobreasignación es de ~15-25%. Ejemplo: La cuota de calle de la cuota total de representantes asignada es de 10 millones de dólares, pero con una sobreasignación del 20% el objetivo de la empresa es de 8 millones de dólares.
Si la sobreasignación es demasiado alta, puede que la empresa alcance su cifra, pero todo el equipo de ventas se sentirá miserable porque nadie alcanza el objetivo (lo cual es malo). Si es demasiado baja, puede que no haya suficiente margen para circunstancias imprevistas, como un elevado desgaste de los representantes, la presión del entorno macroeconómico, etc. Cuanto más maduro y predecible sea el negocio, menor puede ser la sobreasignación.
El mismo concepto de sobreasignación se aplica a los distintos niveles de gestión de ventas, es decir, el VP de Ventas tiene un 20% de sobreasignación, el RVP tiene un 15% de sobreasignación y el Director de Ventas tiene un 10% de sobreasignación. La sobreasignación aumenta hasta que tengas la cifra del VP de Ventas vinculada al objetivo de la empresa.
9. Comisiones de precios basados en el uso (UBP)
Los planes de comisiones con un producto de precios basados en el uso son más difíciles, pero en última instancia deben seguir los mismos conceptos que los anteriores. A medida que más empresas añadan productos de IA, alguna forma de fijación de precios basada en el uso será muy común.
La fijación de precios basada en el uso requiere mucha más confianza dentro de la empresa, porque los representantes de ventas no pueden confiar sólo en su capacidad de venta para conseguir grandes acuerdos, sino que deben confiar parcialmente en otros (servicios de implementación, CSM, producto, etc.) para conseguir clientes con éxito, de modo que se expandan, ya que ahí es donde estará gran parte del dinero en UBP.
Tradicionalmente, el SaaS se ha vendido por asiento o por tarifa plana, es decir, el importe de los ingresos se compromete a lo largo de la vigencia del contrato. Con UBP, las empresas cobran a los clientes a medida que se utiliza el producto, por lo que los ingresos son mucho más desconocidos cuando se cierra un acuerdo. Muchas empresas de UBP exigen a los clientes que se comprometan a una cantidad de uso por adelantado para que sea similar a las ventas tradicionales de SaaS.
Hay tres formas en las que suelo ver la retirada de cuotas en un modelo de precios basado en el uso:
Pago por adelantado por compromiso y true up por consumo real. Los representantes de ventas suelen necesitar algún tipo de incentivo instantáneo por cerrar un trato, así que esto permite algún pago por adelantado que se compensa con el consumo real, lo que alinea los incentivos para que el representante se asegure de que el cliente tiene éxito.
Sólo consumo. Las comisiones se pagan en función del consumo real. Por ejemplo, una empresa puede pagar una comisión después del primer trimestre basándose en la tasa de consumo y compensarla de nuevo después del segundo trimestre.
Sólo compromiso. La comisión sólo se paga sobre el importe comprometido anualizado. Por lo general, esto sólo funciona bien cuando se trata de acuerdos anuales y la cantidad comprometida debe utilizarse dentro de ese periodo.
10. Pago de comisiones y devoluciones
Mi respuesta a cuándo se deben pagar las comisiones y si se deben realizar devoluciones es «depende».
En el caso del SaaS empresarial, prefiero pagar las comisiones el mes siguiente al cierre del acuerdo y no esperar a recibir el pago. Pero para los representantes de ventas más transaccionales que venden a PYMES, creo que esperar hasta el pago puede tener sentido, porque hay mucho más riesgo de impago.
Mi respuesta a las devoluciones es similar. En el caso del SaaS empresarial con contratos anuales, yo sólo reclamaría si el cliente no paga nunca, lo que debería ser bastante raro en la empresa.
¿Se debe penalizar a los representantes de ventas por las bajas de clientes (churn)?
Una vez más, depende. Si tienen responsabilidad y control sobre el churn, entonces potencialmente sí. Cuando se penaliza la pérdida de clientes, prefiero ver una cuota secundaria para las renovaciones que supongan un porcentaje menor de la variable del representante.
Sobre el Boletín OnlyCFO
Se trata de uno de los principales boletines de Substack sobre finanzas y operaciones tecnológicas, una interesante newsletter a la que suscribirte. En las notas a pie de página se ofrecen links a algunos de sus productos.
Nota: Agradecemos a OnlyCFO por su colaboración en la traducción y difusión de este artículo, cuyo original en inglés es el siguiente:
Notas a pie de página:
Descarga las 4 mejores prácticas de comunicación para racionalizar la capitalización de costes (patrocinador de hoy)
¡Apúntate a la serie de seminarios web de OnlyCFO! El primer webinar trata sobre cómo podría romperse tu planificación anual en 2025.
Echa un vistazo a OnlyExperts para encontrar recursos contables en el extranjero. Tienen un talento increíble por un 20% del coste de una contratación estadounidense.
Como me pediste, Salvador, dejo este comentario:
https://substack.com/profile/232996458-david/note/c-84935066
Me encanta esta información