Procesos de Control de Cambios en la Gestión del Proyecto

Fuentes, registro, umbrales y las 6 etapas

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Procesos de Control de Cambios en la Gestión del Proyecto

El plan de proyecto más completo y eficaz será baldío si no se aplica algún método para controlar los cambios. Del mismo modo que su diligencia y su capacidad para invertir en la planificación afectan directamente al éxito o al fracaso del proyecto, también lo hace el establecimiento de un proceso de control de cambios. La Guía del PMBOK, del Project Management Institute, aborda el proceso de cambio afirmando: “Cuando se detectan problemas mientras se realiza el trabajo del proyecto, se emiten solicitudes de cambio que pueden modificar las políticas o los procedimientos del proyecto, el alcance del proyecto, el coste o el presupuesto del proyecto, el calendario del proyecto o la calidad del proyecto”. Si no mantiene actualizado el plan, no tiene plan. El plan de base original (los cimientos) dejará de ser válido y perderá su eficacia para hacer frente a los escenarios actuales del proyecto.

El control de cambios no es fácil. Implica variables y juicios de valor, umbrales y aprobaciones. El proceso de control de cambios establece la estabilidad necesaria para que pueda gestionar la multitud de cambios que afectan al proyecto a lo largo de su ciclo de vida. Si no se controlan, los cambios en el plan del proyecto provocan un desequilibrio importante en cuanto al alcance, el calendario y el presupuesto. El director de proyecto que se centra en la gestión y el control de los cambios desarrolla una potente arma para luchar contra la fluencia del alcance. A medida que se produzcan los cambios, adquirirá la capacidad de calibrar su impacto global en el proyecto y reaccionar en consecuencia.

El proceso de control de cambios establece la estabilidad necesaria para que pueda gestionar la multitud de cambios que afectan al proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

El control de cambios no puede realizarse en el vacío. A medida que reacciona y realiza ajustes, el plan del proyecto debe revisarse y distribuirse a las partes interesadas predeterminadas. Estas partes interesadas suelen identificarse en un plan de comunicación del proyecto. Además de la identificación de las partes interesadas, el plan determina las vías de comunicación adecuadas, los niveles de difusión de los datos y las directrices o protocolos generales para el equipo del proyecto. Se trata de un excelente ejemplo de cómo los distintos elementos de un plan general del proyecto pueden complementarse entre sí. Las partes interesadas típicas que deben figurar en la lista de información o distribución son el campeón del proyecto, los miembros del equipo, los directores funcionales, el personal de apoyo, los proveedores externos seleccionados y el departamento jurídico. Puede haber otras partes interesadas implicadas según lo dicte el proyecto.

Fuentes de cambio

El cambio se produce. A medida que las cosas maduran y crecen, los cambios se producen de forma natural y a menudo son saludables y bienvenidos. Los proyectos no son diferentes. Sin embargo, surgen problemas cuando se producen cambios y no se hace la evaluación correspondiente de su impacto en el proyecto, positivo o negativo. Las fuentes de cambio pueden ser muchas y variadas, dependiendo del proyecto. Piense en los proyectos en los que está trabajando ahora mismo. ¿Qué le ha hecho modificar su plan o realizar ajustes? En algunos proyectos, el cliente o un departamento interno pueden ser los impulsores de las modificaciones. En otros, los cambios pueden venir de todas las direcciones posibles.

En un triángulo de triples limitaciones, cada lado del triángulo de restricciones triples representa una restricción clave del proyecto. Las fuentes de cambio suelen estar asociadas a uno o varios lados del triángulo: alcance, calendario o presupuesto. La calidad del proyecto es una constante y debe considerarse siempre una fuente potencial y un foco de control de cambios. Los cambios de alcance deben identificarse como aquellos que afectan al entregable del proyecto. A medida que los cambios afectan al triángulo, su trabajo consiste en mantenerlo equilibrado realizando los ajustes necesarios en su plan. Si esto no se consigue, uno o más lados del triángulo quedarán sesgados y, por tanto, desequilibrados. Se requerirá trabajo adicional para completar el proyecto con éxito. Las fuentes típicas por el triángulo incluyen, entre otras, las siguientes:

ALCANCE:

• Se añaden otros proyectos debido a la consolidación.

• El cliente cambia los requisitos.

• Las condiciones del mercado cambian.

• La ingeniería encuentra problemas.

CALENDARIO:

• La fecha de entrega se acelera.

• La presión de la competencia aumenta.

• El cliente solicita una entrega anticipada.

PRESUPUESTO:

• La dirección retira el 20% del presupuesto del proyecto.

• Los costes de los materiales en bruto aumentan.

• El trabajo del proyecto requiere la incorporación de un miembro del equipo.

Las fuentes de cambio suelen estar asociadas a uno o varios lados del triángulo de las triples limitaciones: alcance, calendario o presupuesto.

Comprender e identificar las fuentes probables de cambio en sus proyectos le ayudará a mantenerse proactivo. El proceso de control de cambios requerirá tomar una decisión sobre si tramitar o no la solicitud de cambio y, a continuación, determinar la forma más eficaz de seguir adelante. Algunas decisiones son fáciles: el cliente solicita una mejora legítima del diseño, o el campeón del proyecto quita prioridad al proyecto y retrasa tres meses la entrega requerida. Pero el destino del proyecto dicta que muchas solicitudes de cambio requieran evaluaciones difíciles, análisis y varias aprobaciones antes de que el cambio pueda tramitarse. No siempre es evidente si un cambio concreto añade valor o se trata de meros ajustes cosméticos del plan del proyecto. El proceso formal de control de cambios es realmente su amigo. Como verá en la siguiente sección, le ayuda a guiarse a través de las zonas grises del cambio que a menudo se desarrollan a medida que el proyecto madura.

Las etapas del proceso de control de cambios

El proceso de control de cambios puede variar, pero suele incluir una serie de pasos importantes y obligatorios. En esta sección, esbozo seis pasos comunes que se encuentran en un proceso típico de control de cambios de un proyecto. La cultura organizativa, el procedimiento y el tipo de proyecto afectan directamente al modo en que se implementan los pasos. El director del proyecto suele recibir una solicitud de cambio de la entidad solicitante (individuo/departamento/cliente). En este punto, es importante que confirme la versión actual del plan del proyecto. Si se tramita el cambio, se medirá su impacto con respecto al plan y se harán los ajustes pertinentes. Mantenga actualizada la línea de base.

Las etapas o pasos son los siguientes, en este orden:

Introduzca la información inicial de control de cambios en su registro de control de cambios

Descripción:

-Introducir la información inicial de control de cambios en su registro de control de cambios sirve como resumen de todas las acciones realizadas en relación con los cambios solicitados y/o procesados. Un registro de cambios detallado puede servir en última instancia como biografía del proyecto a medida que éste madura.

Determinar si el cambio debe procesarse

Descripción de esta etapa:

-Al determinar si el cambio debe procesarse, usted asume el papel de guardián del proyecto. Con demasiada frecuencia, he visto a jefes de proyecto aceptar cambios simplemente porque se los piden. Si el cambio no tiene sentido -si no añade valor o no debe tramitarse por otras razones- rechace la propuesta. Pida aclaraciones o justificaciones que le ayuden a llegar a una decisión razonable. Si el cambio es rechazado, regístrelo y detenga el proceso. Si se acepta el cambio, empiece a evaluar el impacto en el plan del proyecto. Esto suele hacerse planteando esta pregunta “¿Cómo afecta el cambio a los lados de mi triángulo: alcance, calendario y presupuesto?”.

-La calidad, el objetivo y otros elementos del proyecto también deben tenerse en cuenta al evaluar el impacto. Prepare recomendaciones para su aplicación y, a continuación, cumplimente el formulario de control de cambios.

Presentar las recomendaciones a la dirección y/o al cliente para su revisión y aprobación

Descripción:

-Las evaluaciones de impacto deben presentarse a la dirección y/o a su cliente para su revisión y aprobación. Deberán obtenerse otras aprobaciones según sea necesario (por ejemplo, de los responsables de los departamentos funcionales). Realice las modificaciones oportunas a medida que reciba los comentarios de estas partes interesadas.

Actualice el plan del proyecto

Descripción:

-¡No olvide actualizar el plan del proyecto! Esto puede olvidarse, y a veces se olvida, en el ritmo frenético del entorno del proyecto. Es aquí donde creará una nueva línea de base del proyecto. Ésta se convertirá en el plan actual.

Mi equipo y yo hemos escrito este artículo lo mejor que hemos podido, teniendo cuidado en dejar contenido que ya hemos tratado en otros artículos de esta revista. Si crees que hay algo esencial que no hemos cubierto, por favor, dilo. Te estaré, personalmente, agradecido. Si crees que merecemos que compartas este artículo, nos haces un gran favor; puedes hacerlo aquí:

Distribuya el plan actualizado

Descripción:

-Como ya se ha mencionado, la comunicación en el momento de distribuir el plan actualizado es fundamental. Utilice este paso para asegurarse de que todas las partes interesadas conocen el cambio y el plan base ajustado (por ejemplo, la revisión 7). Si la lista de distribución está incompleta, se producirá un desajuste entre el equipo del proyecto y una o más de las partes interesadas. Imagínese a su equipo de proyecto trabajando en la revisión 3 mientras que la oficina de California está trabajando en el plan original (la verdad es que esto me trae malos recuerdos).

Supervisar el cambio y hacer un seguimiento de los avances con respecto al plan revisado

Descripción de esta etapa:

-El impacto de la actividad de cambio puede ser menor o grave, bueno o malo. No olvide comprobar el triángulo del proyecto para asegurarse de que se mantiene equilibrado.

La cultura organizativa influye en la forma de establecer el proceso de control de cambios y de gestionar los cambios en su proyecto. Sea flexible. A menudo pregunto a los asistentes a mis seminarios si disponen de un proceso de control de cambios que les sirva de guía; algunos lo tienen, pero la mayoría no. Eso refleja mi propia experiencia. Cuando pasé de la industria de defensa (fuertes procesos de proyecto) al entorno del aprendizaje de adultos (menos procesos), necesité adaptarme. Si se enfrenta a un entorno en el que no existen procesos de cambio, se trata de un escenario de buenas/malas noticias. La dificultad estriba en establecer el control del cambio al tiempo que se hace frente a la resistencia al cambio, así como a la apatía general. Nadie quiere firmar nada y hay poco apoyo en el proceso de toma de decisiones. ¡Hágalo de todos modos! Es importante que mantenga el control del proyecto a través de estos cambios. Si no puede obtener la firma de una parte interesada o del director de departamento, redacte el nombre del departamento o de la parte interesada o del director en el formulario de control de cambios y anote la fecha. Se trata de un mecanismo de control, no de un “te pillé”.

Creo que una de las mejores cosas de escribir online es que el lector (tú) puede dar su opinión, y que el autor (mi equipo y yo) puede recibir “feedback”. Pero todo empieza con un comentario tuyo:

Como gestor del proyecto, es su responsabilidad luchar contra el desvío del alcance y mantener el triángulo de las triples limitaciones equilibrado y bajo control. Esta es su herramienta para su proyecto. La buena noticia es la ausencia de cualquier proceso. Puede configurarlo como quiera porque no hay nada que sustituir. Sí, le llevará tiempo y mucho trabajo, pero la recompensa será su proceso, su estilo.

Para quienes trabajen en un entorno con procedimientos de control de cambios establecidos, utilícenlos. Muy a menudo, estos procedimientos están diseñados para gestionar los cambios en el producto (por ejemplo, TI o el departamento de I+D), no en el proyecto. Asegúrese de adoptar un enfoque holístico del cambio y de centrarse en el propio proyecto.

El formulario de control de cambios

El formulario de control de cambios es el documento de control del proceso de cambio. Este documento es la herramienta del director del proyecto para identificar, evaluar y, si es necesario, procesar los cambios que afecten al proyecto. En pocas palabras, mantiene al día el plan del proyecto. Debe rellenarse por completo tras la aceptación del cambio solicitado. La introducción de datos es algo más que llevar un registro y requiere análisis, estimaciones y colaboración con los miembros del equipo, las partes interesadas y los expertos en la materia. Sin este formulario o uno cercano, no hay proceso porque no hay control.

El formulario de control de cambios del proyecto es el documento de control del proceso de cambio.

Es importante que revise el formulario de control de cambios del proyecto y lo ajuste a sus propias necesidades percibidas a la hora de gestionar los cambios a medida que el proyecto madura. Puede que necesite racionalizar la plantilla o que desee ampliar algunas partes. Esta es su decisión. Si el documento es demasiado engorroso, perderá eficacia. Si lo simplifica demasiado, se perderán datos clave.

▷ Ejemplo de formulario de control de cambios del proyecto:

• Datos: Proyecto nº: 710- Tarea nº: 16 – Revisión nº: 1 – Fecha de revisión: 13/9/2024

• Declaración de objetivos: Reubicación del departamento de contabilidad en unas dependencias adecuadas y renovadas para 22 personas dentro del mismo edificio a más tardar el 31 de diciembre de 2024.

• Descripción del cambio: El emplazamiento nº 2 no estará disponible para su evaluación hasta el 21 ó 22 de septiembre. Esto provocará un retraso de dos días en la evaluación de todos los emplazamientos. Este cambio probablemente no causará un retraso en el proyecto, pero puede retrasar un día la decisión final sobre el emplazamiento.

• Motivo del cambio: El emplazamiento no estará disponible para su revisión y evaluación debido a importantes sesiones de planificación corporativa que consumirán ese espacio durante dos días.

Información sobre el cambio de horario: Aprobaciones

• Director del proyecto: Sr. X (Fecha: 8/11/11)

• Director de tareas: Sr. Y (Fecha: 8/12/11)

• Responsable Funcional: (Fecha:)

• Gerente Senior: (Fecha:)

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Los datos generales se introducen en la parte superior del formulario, incluyendo el número de proyecto, el número de revisión y la fecha de revisión. Siempre incluyo la declaración de objetivos en mis documentos de cambio para garantizar la continuidad y eliminar la incertidumbre. Los cambios pueden generar incertidumbre, y la incertidumbre no es su amiga. A medida que se multiplican los cambios en un proyecto típico, incluya la declaración del objetivo original. Así evitará que las partes interesadas se pregunten si el objetivo ha cambiado debido a los últimos ajustes. Si el impacto es significativo, puede ser necesario acordar y comunicar una nueva declaración de objetivos según el formulario. Conviene hacer una breve descripción del cambio e incluir también el motivo. En un entorno de proyecto mercurial, puede resultar difícil -siete meses y 37 cambios en el proyecto- recordar por qué el equipo generó la orden de cambio 2. Añada al escenario los otros cinco proyectos que podría estar gestionando y podrá ver cómo este elemento de control añadido puede resultar útil. El motivo del cambio también puede servir como control del sistema para garantizar que se añade valor al aplicar el cambio.

La información sobre el cambio de calendario y los costes estimados nos devuelven al triángulo de las restricciones triples. Es crucial que cuantifique el impacto estimado del cambio tanto en el calendario del proyecto como en el presupuesto. Algunos directores de proyecto prefieren menos detalles de los que se muestran en el formulario de control de cambios del proyecto de más arriba y cuantifican el impacto anotando el retraso global del calendario o el tiempo ahorrado. Esta es su decisión y suele estar determinada por el estilo, la cultura organizativa, el tipo de proyecto, etc. A veces, los costes estimados son costes reales ya realizados o presupuestos recibidos de proveedores. De nuevo, esto dependerá de todas las variables asociadas al cambio.

Véase la extensa información sobre el proceso de Cambio en las Organizaciones para Profesionales. También lo siguiente:

• Gestión del Cambio Organizacional

• Cambio Organizativo

• Desarrollo Organizativo

• Gestión por Resultados

• Estructura Organizativa

• Teoría Organizacional

• Teoría de la Movilización de Recursos

• Teoría de la Modernización

• Teoría de la Contingencia

• Teoría de la Burocracia

• Psicología de las Organizaciones

• Poder Organizacional

• Organizaciones Complejas

• Organizaciones

• Organización Informal

• Organización Administrativa

• Modelos de Procesos de la Organización de la Toma de Decisiones

• Mecanismos de Coordinación

Un formulario de control de cambios eficaz es obviamente importante para el control del proyecto, pero también puede resultar útil.

Caso real: A una gestora de programas de grupo de una asociación profesional, un subordinado directo que gestionaba un proyecto de revisión de un curso le preguntó si podía colorear el 25% del libro de un curso de formación de formadores. Le dijo que probablemente no era una buena idea porque los costes de producción serían desorbitados. Cuando ella le presentó una solicitud más razonable con las aprobaciones pertinentes, el director siguió adelante con el cambio, lo que afectó al presupuesto en unos 10.000 dólares. En la revisión posterior del comité de dirección, se le preguntó por el aumento del presupuesto. Esperando la pregunta, ofreció su siguiente diapositiva, una copia del formulario de solicitud de cambio, que dos de los miembros del comité habían firmado. Pudo continuar sin necesidad de una aspirina.

Umbrales

¿Cuántos cambios bastan para desencadenar el proceso? ¿Hay cambios que simplemente no son lo suficientemente significativos como para justificar que se rellene el formulario, se consigan firmas y se realicen otras inversiones de tiempo y esfuerzo? Estas son preguntas importantes para el director del proyecto, y ofrecen un momento excelente para considerar los umbrales. La mayoría de los procesos de proyecto requieren que emplee un buen conocimiento del proyecto y de la empresa. Si el cambio se considera menor y el plan del proyecto puede absorberlo con un impacto mínimo, haga los ajustes necesarios y siga adelante (véase el ejemplo 1). Si, por el contrario, se ha superado un umbral de gravedad, esto debería desencadenar una acción por su parte y la de su equipo para aplicar el proceso de control de cambios (véase el Ejemplo 2).

¿Hay cambios que simplemente no son lo suficientemente significativos como para justificar que se rellene el formulario, se obtengan firmas y se realicen otras inversiones de tiempo y esfuerzo?

Ejemplo 1:
Si un proyecto de 5 millones de dólares debe soportar un cambio de 10 dólares, sería una mala decisión poner en marcha el proceso. Un umbral razonable podría ser de 500 $, en función de las limitaciones presupuestarias y de las normas del sector.

Ejemplo 2:
Si el plazo del proyecto es de cuatro meses a partir de la fecha de la solicitud de cambio y el retraso estimado en el calendario es de una semana, debería activarse el proceso de cambio. Los umbrales del cronograma requieren un mayor análisis en función de las implicaciones (o no) de la ruta crítica y de la duración para completarlo. Como siempre, deberá tomar la temperatura del entorno del proyecto durante el proceso de toma de decisiones.

Debido al entorno siempre cambiante que rodea a la mayoría de los proyectos, los umbrales son flexibles y a menudo necesitará la opinión de sus compañeros de equipo o de otras partes interesadas para determinar el impacto de un cambio en el proyecto. Si ha hecho sus deberes y ha invertido tiempo y esfuerzo en la gestión de los procesos previos del ciclo de vida del proyecto, estará en una posición mucho mejor para tomar decisiones informadas con respecto a los cambios.

El registro de control de cambios

Como ya se ha mencionado en este capítulo, el registro de control de cambios entra en escena en el paso 1 del proceso de control de cambios. Como era de esperar, se trata de otro mecanismo de control diseñado para identificar los cambios propuestos y hacer un seguimiento de los aceptados a lo largo del proceso.

El registro de control de cambios del proyecto

El registro de control de cambios del proyecto es una plantilla que puede utilizar tal como se presenta o que puede racionalizar o ampliar según considere necesario. A falta de una norma organizativa, le recomiendo que adopte un enfoque singular y global para el seguimiento de los cambios en todos los proyectos. Puede añadir u omitir información según convenga.

Como ocurre con muchas plantillas de proyectos, el concepto es sencillo pero no siempre fácil de aplicar. La disciplina es el ingrediente clave en este caso. A medida que se arremolinan los cambios, los riesgos y los problemas de la ruta crítica, debe tener la disciplina suficiente para dejar lo que está haciendo y trabajar en el registro. Gran parte de la información que introduzca le parecerá evidente o trivial, pero el detalle más simple puede cobrar importancia a medida que avance el proyecto. El número de cambio, la fecha del cambio y una descripción abreviada del cambio son información estándar. El enfoque utilizado en el registro de control de cambios del proyecto también incluye columnas para el solicitante y el estado. Habrá casos en los que se acepte un cambio, pero el presupuesto, el calendario, la tecnología, el conjunto de habilidades o cualquier otra cosa presente un bloqueo que retrase o incluso impida su aplicación. Prefiero O/C, abierto o cerrado, para identificar el estado. A continuación, debe transferir el Impacto en el calendario y el Impacto en el presupuesto del formulario de control de cambios y actualizarlos según sea necesario. Muchos directores de proyecto añaden una columna para el impacto en el alcance u objetivo antes de la entrada final que se reserva para comentarios o cuestiones varias. Los comentarios típicos pueden referirse a reticencias de las partes interesadas, problemas técnicos u observaciones relativas a otras cuestiones del proyecto.

A medida que se arremolinan los cambios, los riesgos y los problemas de la ruta crítica, debe tener la disciplina suficiente para dejar lo que esté haciendo y trabajar en el registro.

El giro del proyecto

Piense en algunos cambios drásticos que hayan afectado a sus proyectos en el pasado. A veces, un cambio en el proyecto, cualquiera que sea su origen, puede ser motivo para escindir un nuevo proyecto mientras continúa con el original. A veces es conveniente que el nuevo proyecto simplemente sustituya al original debido a los requisitos del conjunto de competencias, la ubicación, las exigencias presupuestarias, la falta de prioridades o un sinfín de otras razones. También hay cambios tan graves que justifican el cierre del proyecto. Cuando le toca el gordo, a menudo no es fácil y nunca es divertido. Ni siquiera tiene por qué tratarse de un solo cambio; puede ser una acumulación de cambios que repercuta drásticamente en el proyecto. En cualquier caso, necesita tener una idea firme del impacto en el proyecto y de sus recomendaciones para seguir adelante. A menudo puede tratarse de una labor de venta, y tendrá que persuadir con buenos datos del plan del proyecto.

A veces, un cambio en el proyecto, cualquiera que sea su origen, puede ser motivo para escindir un nuevo proyecto mientras se continúa con el original.

La escisión del proyecto suele producirse cuando el cambio es tan drástico que usted y su equipo determinan que debe iniciarse un proyecto totalmente independiente. Esto puede deberse a la “explosión” del alcance o a una o varias de las muchas razones detalladas anteriormente. Si un nuevo proyecto sigue adelante con el existente, a menudo puede gestionarse en paralelo, lo que requiere coordinación y alineación. Si toma el relevo una nueva gestora de proyecto, es probable que se le pida que la ponga al día a medida que se inicia el ciclo de vida del proyecto. Le conviene hacer aquí un trabajo concienzudo. Algunos de los recursos de su equipo pueden ser compartidos o transferidos, dependiendo de las circunstancias de cada proyecto.

Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):

La escisión del proyecto suele producirse cuando el cambio es tan drástico que usted y su equipo determinan que debe iniciarse un proyecto totalmente independiente.

Si el nuevo proyecto se convierte en un satélite, o subproyecto, el impacto es mucho menos drástico, y el nuevo equipo suele depender directamente del director del proyecto original. Por el contrario, si el nuevo proyecto sustituye al anterior, es posible que simplemente se pase a otros proyectos. En caso de que tenga sentido mantenerle en su puesto, gestione el nuevo proyecto como lo hizo con el original. Empiece por el principio: planifique. Luego continúe por el ciclo de vida del proyecto según convenga. Aquí es importante captar todo el trabajo y los datos que puedan ser útiles para avanzar en el nuevo proyecto. Debe realizarse un análisis cuidadoso para separar el grano de la paja. En algunos casos, los requisitos de cualificación exigirán la sustitución de algunos miembros del equipo. Puede que tenga que seleccionar a un equipo completamente nuevo, también en función de las circunstancias.

▷ Tiempo Mental

Las organizaciones (empresas, la Administración, ONGs) se enfrentan a los retos del liderazgo (véase también carisma) contemporáneo. Cuando se cuenta con sistemas eficientes -por ejemplo, se tienen procedimientos claros y paso a paso para ingresar los recibos en el software de contabilidad, planificar las iniciativas de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) del año o realizar revisiones anuales para los empleados- se libera un valioso tiempo mental.

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Puede que, como gestor del proyecto, decida que hay que matarlo; buena suerte. Según mi experiencia, puede ser algo difícil de hacer, pero no imposible. Si el proyecto ha perdido su valor, exponga sus argumentos. Utilice datos, no emociones. Las razones pueden ser muchas y variadas, pero si ha hecho su trabajo, tendrá los medios para persuadir con hechos.

Abrazar el cambio

No tema el cambio del proyecto; acójalo y gestiónelo. No tiene por qué ser una tarea difícil si ha invertido usted y el equipo del proyecto en establecer un plan formidable. Al igual que ocurre con la ampliación del alcance, los cambios suelen representar ajustes necesarios del plan original del proyecto. Es la forma de gestionar estos cambios lo que marca la diferencia y le ayuda a entregar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto, con un resultado excelente.

Puntos Clave

Aspectos importantes que conviene recordar:

• Los cambios deben controlarse y comunicarse.

• Comprender e identificar las fuentes probables de cambio le ayuda a mantenerse proactivo. Las fuentes típicas de cambio son los ajustes del alcance, el calendario y el presupuesto.

• Es crucial mantener actualizado el plan base.

• Los seis pasos, o etapas, comunes que dará en un proceso típico de control de cambios son introducir la información inicial de control de cambios en su registro de control de cambios; determinar si el cambio debe procesarse; presentar recomendaciones a la dirección y/o al cliente para su revisión y aprobación; actualizar el plan del proyecto; distribuir el plan actualizado; y supervisar el cambio y hacer un seguimiento del progreso con respecto al plan revisado.

• El formulario y el registro de control de cambios son sus principales documentos de control.

• Deberán establecerse umbrales a la hora de determinar su respuesta al cambio del proyecto.

• La escisión del proyecto suele producirse cuando el cambio en el proyecto es tan drástico que usted y su equipo determinan que debe iniciarse un proyecto totalmente distinto.