Por qué algunas empresas dan el salto... y otras no (Parte 2)
¿Qué pasa con la empresa que no nace con un gran ADN? ¿Cómo pueden las buenas empresas, las empresas mediocres e incluso las malas empresas alcanzar una grandeza duradera?
Por qué algunas empresas dan el salto... y otras no (Parte 2)
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Visualización Jerárquica de Prospectiva
A continuación se examinará el significado.
¿Cómo se define? Concepto de Prospectiva
Véase la definición de Prospectiva en el diccionario.
Escenarios de Futuro: Prospectiva Económica
En la primera parte se analizaba la historia (nacida en la planificación militar) y algunos elementos de esta disciplina nacida hace décadas que hoy se revela indispensable para captar las tendencias de futuro. Por ejemplo, se señalaba que muchas corporaciones se deshicieron de sus departamentos de planificación a medida que el concepto de reingeniería tomaba protagonismo en la década de 1990. Empresas de consultoría estratégica como McKinsey y Boston Consulting Group trasladaron su experiencia a la reingeniería para captar la creciente demanda. Las prácticas de planificación de los años 90 y principios de los 2000 se convirtieron en híbridos de todo tipo, desde retiros anuales formalizados que intentaban recrear los días de la planificación, hasta estrategias sencillas que podían comunicarse y distribuirse a los empleados en tarjetas de visita.
También se señalaba que existe un interés creciente en la prensa, la investigación y la opinión pública por las tendencias futuras. Existe el deseo de comprender, ante un mundo cada vez más denso de incertidumbres y riesgos potenciales, lo que puede ocurrir en los próximos años para poder prepararse.
Historia de la Planificación de Escenarios
La planificación de escenarios es un enfoque participativo de la estrategia que se caracteriza por el pensamiento diverso y la conversación. El pensamiento diverso y la conversación se utilizan para cambiar la forma en que se percibe el entorno externo. Los resultados previstos de la planificación de escenarios incluyen el aprendizaje individual y en equipo, la toma de decisiones integrada, la comprensión de cómo la organización puede lograr sus objetivos en medio del caos y el aumento del diálogo entre los miembros de la organización. Estos resultados preparan colectivamente a individuos y organizaciones para una variedad de futuros alternativos. Cuando se utiliza con eficacia, la planificación de escenarios funciona como un "radar" organizativo, que escanea el entorno en busca de señales de posibles discontinuidades.
La planificación por escenarios surgió por primera vez para su aplicación a las empresas en una compañía creada para investigar nuevas formas de tecnología armamentística en la Corporación RAND. Kahn (1967) de RAND fue pionero en una técnica que tituló "pensamiento futuro-ahora". La intención de este enfoque era combinar análisis detallados con imaginación y elaborar informes como si la gente pudiera redactarlos en el futuro. Kahn adoptó el nombre de "escenario" cuando Hollywood consideró anticuado el término original y cambió a la etiqueta "guión". A mediados de los 60, Kahn fundó el Instituto Hudson, especializado en la redacción de historias sobre el futuro para ayudar a la gente a considerar lo "impensable". Obtuvo la mayor notoriedad en torno a la idea de que la mejor forma de prevenir una guerra nuclear era examinar las posibles consecuencias de una guerra nuclear y publicar ampliamente los resultados.
Por la misma época, el Instituto de Investigación de Stanford (SRI) comenzó a ofrecer una planificación a largo plazo para las empresas que consideraba las fuerzas políticas, económicas y de investigación como los principales motores del desarrollo empresarial. El trabajo de organizaciones como el SRI empezó a orientarse hacia la planificación de cambios sociales masivos. Cuando el gasto militar aumentó para apoyar la guerra de Vietnam, empezó a crecer el interés por encontrar formas de mirar hacia el futuro y planificar los cambios en la sociedad. Estos puntos de vista cambiantes eran en gran medida el resultado de los cambios sociales de la época.
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El "grupo de futuros" del SRI utilizaba diversos métodos en 1968-1969 para crear escenarios para el sistema educativo estadounidense que llegaran hasta el año 2000. Se crearon cinco escenarios; uno titulado "Status Quo Extendido" fue seleccionado como el futuro oficial (futuro oficial es un término genérico para denotar un futuro deseado que ha sido "seleccionado" por la alta dirección). Este escenario sugería que cuestiones como el crecimiento de la población, la destrucción ecológica y los discrepantes se resolverían por sí solas. A los demás escenarios se les prestó poca atención una vez seleccionado el futuro oficial. El futuro oficial llegó a los patrocinadores, el personal de la Oficina de Educación de EE.UU., en un momento en que la administración del presidente Richard Nixon estaba en pleno apogeo en 1969. El escenario seleccionado se consideró rápidamente imposible porque no era en absoluto compatible con los valores que Nixon defendía entonces. El futuro oficial aportaba poca información sobre los principales problemas de la época y no conseguía hacer más que presentar un informe de las tendencias actuales que se desarrollarían en el futuro tal y como se esperaba que lo hicieran. El SRI siguió trabajando para la Agencia de Protección Medioambiental, con Willis Harman, Peter Schwartz, Thomas Mandel y Richard Carlson construyendo los escenarios.
Anteriormente, Jay Forrester (1981), del MIT, utilizaba conceptos similares para describir las cadenas de oferta y demanda. El uso de conceptos de escenarios en su proyecto tenía como objetivo específico suscitar el debate público más que resolver un dilema o un problema. En otras palabras, utilizó los escenarios como herramientas para entretener a las múltiples partes de una cuestión y explorar los distintos puntos de vista. Los resultados fueron publicados por Meadows, Meadows y Randers en 1992.
La planificación de escenarios en Shell iba por buen camino. Ted Newland sugirió en 1967 que pensar con seis años de antelación no daba tiempo suficiente para considerar eficazmente las fuerzas futuras de su industria. Shell empezó a planificar para el año 2000. A Newland se le unieron Pierre Wack, Napier Collyns y otros. Cuando estalló la guerra del Yom Kippur en 1973 y los precios del petróleo se multiplicaron por seis, Shell estaba preparada. La capacidad de actuar con rapidez ha sido acreditada como la razón principal del liderazgo de la compañía en la industria petrolera a lo largo de los años.
El éxito de Shell con el proceso de planificación de escenarios animó a otras muchas organizaciones a empezar a pensar en el futuro de esta forma diferente. Debido a que la crisis del petróleo fue tan devastadora para las visiones de un futuro estable, a finales de la década de 1970 la mayoría de las empresas de la lista Fortune 100 habían adoptado la planificación por escenarios de una forma u otra.
El éxito del uso de escenarios duró poco. Debido a la gran recesión y a las reducciones de personal en las empresas en la década de 1980, el uso de escenarios fue en declive. También se especula con que los planificadores simplificaron en exceso el uso de escenarios, confundiendo la naturaleza de la narración con la previsión.
Había llegado el momento de que los directivos se dieran cuenta de que no tenían las respuestas para el futuro. Porter (1985) lideró un enfoque de "vuelta a lo básico" que sugería que las empresas utilizaran las fuerzas externas como plataforma para la planificación. En esta época de evaluación de cómo se produce la planificación, muchas empresas consultoras empezaron a desarrollar metodologías de planificación de escenarios. Huss y Honton (1987) describieron tres enfoques de la época: (1) la lógica intuitiva, introducida por Pierre Wack; (2) el análisis de tendencias e impactos, el favorito del Futures Group; y (3) el análisis de impactos cruzados.
Royal Dutch/Shell siguió teniendo éxito con la planificación de escenarios durante otros dos incidentes petrolíferos en la década de 1980 y, poco a poco, las empresas empezaron a reintegrar cautelosamente la aplicación de escenarios en situaciones de planificación. La planificación por escenarios se ha adoptado a nivel nacional en algunos casos, y sus métodos han tenido éxito a la hora de reunir a diversos grupos de personas. Por ejemplo, se utilizaron escenarios para explorar la posible transformación de Sudáfrica al final del apartheid. Los escenarios también se han utilizado como herramientas para la construcción de comunidades y el diálogo.
Creación de escenarios
La fase de reconstrucción de posguerra condujo al desarrollo en los años 50 y 60 de teorías económicas centradas en la previsión como elemento central de los modelos de planificación estratégica. Los análisis realizados entonces llevaron a la conclusión de que las tendencias existentes podían utilizarse para elaborar escenarios a medio y largo plazo.
Los análisis, basados en datos numéricos y en la precisión matemática de las técnicas utilizadas, dieron buenos resultados incluso en aplicaciones a largo plazo en intervalos de tiempo de relativa estabilidad en la economía, como en los años sesenta. En la década siguiente, tras la crisis del petróleo de 1973 y la inestabilidad monetaria subsiguiente, pasaron a proponer una lista de posibles escenarios alternativos a utilizar en función de la evolución real.
Fue la década de los futurólogos, encabezados por el grupo del SRI (Stanford Research Institute), por los análisis de Shell que en las últimas décadas se han centrado en el mundo de la energía, pero también de las teorías de Herman Kahn (del Hudson Institute) sobre los equilibrios, y desequilibrios, de las relaciones estratégicas internacionales a partir de las de las amenazantes guerras termonucleares, que a menudo crearon miedo y pesimismo en los años comprendidos entre las décadas de 1960 y 1980. Y que incluso influyeron en grandes instituciones supranacionales como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), que, en un informe de finales de los años ochenta, llegó a describir el panorama internacional en términos de creciente complejidad de las relaciones internacionales, creciente competencia económica entre las naciones, aumento de la incertidumbre y mayor interdependencia. En aquella época, muchas organizaciones se orientaron hacia la planificación en una escala temporal relativamente corta, incluso en el caso de entidades bastante complejas, que desistieron de intentar elaborar planes y programas plurianuales, prefiriendo basarse en sus presupuestos anuales con revisiones a intervalos incluso inferiores a un año.
Planificación estratégica
En los últimos años, sin embargo, como ya se ha mencionado, ha resurgido una tendencia que mira cada vez más hacia horizontes a medio y largo plazo y la oportunidad de la previsión ha vuelto también al servicio de la planificación estratégica, cuyos componentes clave incluyen la comprensión de la visión, la misión, los valores y las estrategias de una organización. En el mundo empresarial, la explicitación de una visión o declaración de intenciones puede formar parte de este esfuerzo por mirar hacia el futuro estableciendo un camino con objetivos definidos. Un camino que puede estructurarse a través de varios pasos:
La visión esboza lo que la organización quiere ser o cómo quiere que sea el mundo en el que opera (una visión "idealizada" del mundo).
La misión define el propósito fundamental de una organización o empresa, describiendo sucintamente por qué existe y qué hace para alcanzar su visión.
Los valores son las creencias que comparten las partes interesadas de una organización.
La estrategia, en sentido estricto, es el "arte de lo general".
A veces, las organizaciones resumen sus metas y objetivos en una declaración de misión o "propósito". Otras parten de la visión y la misión y las utilizan para formular metas y objetivos. Un enfoque emergente consiste en utilizar el escenario para el plan estratégico dentro de metodologías de planificación basadas en la teoría de los resultados. Cuando se utiliza esta metodología, el primer paso es construir un modelo de resultados de alto nivel e investigar las vías que se consideran necesarias para llegar a ellos. La visión y la misión son, por tanto, sólo las capas superficiales del modelo visual.
Otro componente vinculado al concepto de planificación estratégica que reviste una importancia fundamental es la búsqueda de una ventaja competitiva, o incluso la búsqueda de una competencia distintiva, que permita alcanzar la misión de forma más eficiente y eficaz. A este respecto, es de gran importancia la monumental obra de Michael E. Porter, que sentó las bases de las estrategias competitivas de las empresas a lo largo de más de veinte años.
Planificación de escenarios en las organizaciones: Dilemas
Algunos autores prefieren utilizar el término dilema en lugar de problema porque el término problema puede implicar que existe una única solución. La mayoría de las veces, la toma de decisiones estratégicas implica ambigüedad y la constatación de que son posibles numerosas soluciones. Cada una suele conllevar sus propias advertencias y elementos difíciles que deben tenerse en cuenta. Desde los años 90, a veces se han visto los dilemas como una dialéctica y utilizó la descripción "cuernos del dilema" para describir esta forma de observar dinámicas específicas en el entorno. Esta forma de describir las dinámicas complejas supone un primer paso en la búsqueda de la estructura sistémica subyacente.
Este tema se centra en problemas o dilemas complejos con soluciones desconocidas. Por lo tanto, su intención es desarrollar la comprensión y la pericia necesarias para explorar problemas difíciles y ambiguos y considerar una variedad de soluciones en un entorno tremendamente impredecible y turbulento. Dado que no existen respuestas claras a las cuestiones de estrategia e incertidumbre, los responsables de la toma de decisiones se ven obligados a hacerlo lo mejor posible. Este tipo de problemas son los más complejos, los más ambiguos y, a menudo, los más arraigados. Los profesionales experimentados en planificación de escenarios han demostrado su capacidad para detectar puntos ciegos, evitar sorpresas y aumentar la capacidad de ajuste cuando es necesario. Y lo que es más importante, los dilemas actuales tienen lugar en un entorno como nunca antes habíamos visto.
Planificación de escenarios en las organizaciones: El entorno
Las organizaciones operan en contextos medioambientales. Estos contextos incluyen y están conformados por fuerzas sociales, tecnológicas, económicas, medioambientales y políticas. El entorno externo ha recibido mucha atención en la literatura de diversas disciplinas. Emery y Trist publicaron un trabajo seminal sobre la importancia del entorno externo en 1965.
Sugirieron una tipología en cuatro pasos de la "textura causal" del entorno exterior, por este orden:
Un entorno plácido y aleatorio.
Un entorno plácido, agrupado.
Un entorno perturbado, reactivo
Un entorno turbulento.
Pocos estarían en desacuerdo con que la mayoría de las organizaciones contemporáneas están fuertemente inmersas en campos turbulentos. Los campos turbulentos son mundos en los que los procesos dinámicos crean una varianza significativa. Estos campos turbulentos encarnan un grave aumento de la incertidumbre, y las consecuencias de las acciones en ellos se vuelven cada vez más impredecibles. Estos cuatro tipos diferentes de entornos han existido a lo largo del tiempo, pero hoy en día nos enfrentamos a campos turbulentos más allá de la conceptualización original.
Recordando a los lectores las clasificaciones precedentes, Ramírez, Selsky y van der Heijden (2008) utilizan las ideas de turbulencia y complejidad para enmarcar su libro "Business Planning for Turbulent Times". Argumentan que la turbulencia y la complejidad del entorno son características innegables del entorno empresarial citando investigaciones que muestran un aumento significativo del material publicado centrado en la turbulencia y la incertidumbre. Podría argumentarse que estos descriptores son más relevantes hoy que en 1965.
Otra descripción del entorno externo utiliza los términos volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad para el acrónimo VUCA, desarrollado en 2007. VUCA se originó en la Escuela de Guerra del Ejército de EE.UU., que desde entonces se conoce como Universidad VUCA. De hecho, los elementos de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad están innegablemente presentes en el entorno operativo de cualquier organización; la única cuestión es el grado en que cada elemento puede estar en juego.
Estos elementos del entorno externo tienen fuerzas iguales y opuestas que deben comprenderse y enfatizarse. Por ejemplo, para superar la volatilidad, hay que utilizar la visión; para abordar la incertidumbre, hay que desarrollar la comprensión; la complejidad cede ante la claridad; y la ambigüedad puede abordarse con agilidad. Cada una de estas soluciones se basa en una orientación abierta y de aprendizaje continuo.
El entorno social general y las organizaciones que lo componen siguen evolucionando hacia nuevas cotas de complejidad, turbulencia, volatilidad, incertidumbre y ambigüedad. No es probable que el ritmo del cambio disminuya y la mayoría de los responsables de la toma de decisiones simplemente intentan seguir el ritmo. Los plazos para el pensamiento estratégico son cortos. Las organizaciones que funcionan con un mínimo de recursos se encontrarán con que al final hay que renunciar a algo. Para muchos, se sacrifica el tiempo para pensar estratégicamente. Lógicamente, esta reacción es justo lo contrario de lo que se necesita para que los responsables de la toma de decisiones tengan alguna posibilidad de navegar en un entorno caótico que les está desafiando.
Sobre esta segunda parte, qué opinas? Es posible establecer macrotendencias futuras?
Véase también:
Oh me encanta