Por qué algunas empresas dan el salto... y otras no (Parte 3)
¿Qué pasa con la empresa que no nace con un gran ADN? ¿Cómo pueden las buenas empresas, las empresas mediocres e incluso las malas empresas alcanzar una grandeza duradera?
Por qué algunas empresas dan el salto... y otras no (Parte 2)
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Visualización Jerárquica de Prospectiva
A continuación se examinará el significado.
¿Cómo se define? Concepto de Prospectiva
Véase la definición de Prospectiva en el diccionario.
Escenarios de Futuro: Prospectiva Económica
En la primera parte se analizaba la historia (nacida en la planificación militar) y algunos elementos de esta disciplina nacida hace décadas que hoy se revela indispensable para captar las tendencias de futuro. Por ejemplo, se señalaba que muchas corporaciones se deshicieron de sus departamentos de planificación a medida que el concepto de reingeniería tomaba protagonismo en la década de 1990. Empresas de consultoría estratégica como McKinsey y Boston Consulting Group trasladaron su experiencia a la reingeniería para captar la creciente demanda. Las prácticas de planificación de los años 90 y principios de los 2000 se convirtieron en híbridos de todo tipo, desde retiros anuales formalizados que intentaban recrear los días de la planificación, hasta estrategias sencillas que podían comunicarse y distribuirse a los empleados en tarjetas de visita.
También se señalaba que existe un interés creciente en la prensa, la investigación y la opinión pública por las tendencias futuras. Existe el deseo de comprender, ante un mundo cada vez más denso de incertidumbres y riesgos potenciales, lo que puede ocurrir en los próximos años para poder prepararse.
En la segunda parte, se hablaba de la planificación de escenarios, como un enfoque participativo de la estrategia que se caracteriza por el pensamiento diverso y la conversación. El pensamiento diverso y la conversación se utilizan para cambiar la forma en que se percibe el entorno externo. Los resultados previstos de la planificación de escenarios incluyen el aprendizaje individual y en equipo, la toma de decisiones integrada, la comprensión de cómo la organización puede lograr sus objetivos en medio del caos y el aumento del diálogo entre los miembros de la organización. Estos resultados preparan colectivamente a individuos y organizaciones para una variedad de futuros alternativos. Cuando se utiliza con eficacia, la planificación de escenarios funciona como un "radar" organizativo, que escanea el entorno en busca de señales de posibles discontinuidades. También se trató de su historia.
En esta tercera parte, continuaremos con los paradigmas y escuelas de la estrategia.
Los paradigmas generales de la estrategia
Existen tres paradigmas generales de la estrategia. Estas filosofías son fundamentales para comprender el contexto en el que tiene lugar la planificación. Aunque resulta tentador "elegir" una de estas filosofías con la que uno se encuentra alineado, es importante darse cuenta de que los tres puntos de vista son válidos. Para situar la planificación de escenarios en su contexto, debemos considerar los antecedentes de cada uno de estos puntos de vista: racionalista, evolutivo y procesual.
La Escuela Racionalista
La escuela racionalista presenta la absorción tácita y subyacente de que existe efectivamente una única solución mejor. El trabajo del estratega se convierte en el de producir esa única mejor solución o lo más parecido posible a ella. Entre los racionalistas clásicos se encuentran Igor Ansoff, Alfred Chandler, Frederick Taylor y Alfred Sloan. El enfoque racionalista de la estrategia dicta que una élite reducida de altos directivos de la organización se reúna, aproximadamente una vez al año, y formule un plan estratégico. Mintzberg (1990) enumera otras absorciones subyacentes a la escuela racionalista:
Previsibilidad; ninguna interferencia del exterior.
Intenciones claras.
La ejecución sigue a la formulación.
Comprensión plena en toda la organización.
La creencia de que las personas razonables harán cosas razonables.
La mayoría de los profesionales y de la bibliografía disponible sobre estrategia es de la perspectiva racionalista. Aunque cada vez está más claro que este punto de vista es limitado, y a medida que la creencia en una única solución correcta se desvanece, la perspectiva racionalista sigue viva y bien arraigada en muchos ciclos de planificación organizativa.
La Escuela Evolucionista
Haciendo hincapié en la naturaleza compleja del comportamiento organizativo, la escuela evolutiva sugiere que una estrategia ganadora sólo puede articularse en retrospectiva. Los seguidores de esta teoría creen que los sistemas pueden desarrollar una memoria de estrategias anteriores exitosas. En este caso, se piensa que la estrategia es un proceso de experimentación aleatoria y filtrado de lo no exitoso. Las organizaciones con culturas e identidades fuertes suelen tener problemas para pensar seriamente en futuros alternativos porque la marca de la empresa es muy influyente.
El problema con esta perspectiva es que tiene poco valor a la hora de considerar futuros alternativos. Este punto de vista a veces puede reducir a los miembros de la organización a personajes del azar, influidos por circunstancias aleatorias.
La Escuela Procesual
La escuela procesual afirma que, aunque no es posible elaborar estrategias óptimas únicamente mediante el pensamiento racional, los miembros de la organización pueden inculcar y crear procesos en su seno que la conviertan en un sistema más adaptable y completo, capaz de aprender de sus errores. Al incorporar conceptos de gestión del cambio para influir en los procesos, la escuela procesual sostiene que el comportamiento evolutivo exitoso puede analizarse y utilizarse para crear futuros alternativos. Desde los años 90, la literatura ofrece los siguientes ejemplos de metáforas para explicar las tres escuelas estratégicas:
El paradigma racionalista sugiere una metáfora de máquina para la organización.
La escuela evolucionista sugiere una ecología.
La escuela procesual sugiere un organismo vivo.
Dado que van der Heijden considera los escenarios como una herramienta para el aprendizaje organizativo, aboga por la integración de estas tres perspectivas estratégicas. El aprendizaje organizativo representa una forma en la que podemos integrar estas tres perspectivas, ya que las tres desempeñan un papel clave en la descripción de la realidad y, por lo tanto, exigen consideración. Está ampliamente aceptado que la construcción eficaz de escenarios incorpora estas tres perspectivas.
Actividad en la Planificación de Futuros y Escenarios
A medida que el mundo se ha vuelto más incierto, ha aumentado la necesidad y, por tanto, la popularidad de la planificación de escenarios. La planificación de escenarios ha experimentado un crecimiento considerable como tema de publicación en revistas académicas desde mediados de la década de 1990.
Además, la planificación de escenarios como herramienta específica de gestión estratégica también ha experimentado un aumento en su uso, según la encuesta anual de herramientas de gestión de Bain & Company.
Definiciones de la Planificación de Escenarios
La planificación de escenarios sigue siendo una disciplina relativamente joven y se han desarrollado muchas variaciones. La diversidad de pensamiento en torno a la planificación de escenarios es una ventaja, ya que ha dado lugar a una variedad de interpretaciones sobre lo que es la planificación de escenarios. Sin embargo, el uso de una variedad de métodos exige un estudio minucioso y cuidadoso para determinar qué es eficaz y qué no lo es. También se puede encontrar variedad en las definiciones disponibles y en los resultados declarados de la planificación de escenarios. La figura 1.1 ofrece una lista de definiciones en la literatura sobre planificación de escenarios.
Resultados de la Planificación de Escenarios
Muchas de las definiciones aquí examinadas no indican explícitamente las variables de resultado de la planificación por escenarios, lo que indica que algunos autores pueden no tener claros los objetivos de sus definiciones. Esto también sugiere que los profesionales de la planificación de escenarios apenas están empezando a considerar la importancia de definir lo que hacen y declarando explícitamente lo que pretenden conseguir con ello.
Casi la mitad de las definiciones disponibles datan de 1997 hasta la actualidad. Semejante aumento de la actividad de publicación relacionada con la planificación de escenarios sugiere un incremento reciente del uso de esta herramienta estratégica. Resulta interesante que la primera definición disponible de planificación por escenarios se ofrezca en 1985, aunque el proceso lleva aplicándose en la práctica desde la década de 1960.
El aumento de la literatura académica reciente en torno a la planificación de escenarios sugiere que el proceso se está desarrollando y madurando con la ayuda de los profesionales interesados.
Sobre esta tercera parte, qué opinas? Es posible establecer macrotendencias futuras?
Véase también:
Estoy de acuerdo, gracias