Gestión de Riesgos en Proyectos: Procesos, Implementación Práctica y Perspectivas
Una guía y herramienta para el plan de comunicaciones y gestionar los riesgos del proyecto
Basado en sólidos fundamentos conceptuales, pero desarrollada para responder a las preocupaciones prácticas, en este texto se exponen de forma clara y accesible las cuestiones y los conceptos clave que intervienen en la gestión eficaz de los riesgos y la incertidumbre, y se ofrece un debate exhaustivo sobre los procesos de gestión de riesgos, situado firmemente en el contexto de la tarea de gestión de proyectos en su conjunto y centrado en la mejora del rendimiento. Se ofrece metodologías y procesos aplicables a todo tipo y tamaño de proyectos.
Los aspectos que se examinarán serán los siguientes:
Definición de la gestión de riesgos del proyecto
El proceso para un plan de riesgos del proyecto
Establecer reservas
Gestión de riesgos multi-proyecto
Puntos de coordinación
Matriz de riesgos
Registro de riesgos
El plan de comunicación
Puntos Clave
La gestión de riesgos es el proceso sistemático de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto. Sistemático es una palabra clave aquí, ya que muchos directores de proyecto intentan hacer frente a los riesgos de manera informal con poca o ninguna planificación previa. Cualquier director de proyecto que opere de esta manera está invitando al fracaso, si no al desastre. Son palabras fuertes pero apropiadas para un tema importante. Un plan de riesgos del proyecto formal y exhaustivo permite al director del proyecto ser proactivo con respecto a las innumerables cosas que pueden salir mal, y de hecho salen mal, en un proyecto. Sin este plan, se ve obligado a gestionar de forma reactiva cuando las cosas van mal, lo que suele ser el enfoque más caro. Un proceso sistemático añade disciplina y eficacia a la hora de crear el plan. En otro lugar de esta plataforma digital se presentó una visión general de alto nivel del proceso de riesgos. Aquí presentamos un enfoque integral de la gestión de riesgos del proyecto.
Un plan de riesgos del proyecto formal y exhaustivo permite al director del proyecto ser proactivo con respecto a las innumerables cosas que pueden salir mal, y de hecho salen mal, en un proyecto.
Definición de la gestión de riesgos del proyecto
La gestión de riesgos del proyecto comienza en una fase temprana del ciclo de vida. Debe establecerse una comprensión clara de los riesgos a los que se enfrenta el proyecto. Las fuentes de riesgo del proyecto son casi ilimitadas, lo que subraya la necesidad de un plan bien pensado y detallado. Algunos ejemplos típicos son la pérdida de un miembro clave del equipo, las emergencias meteorológicas, los fallos técnicos y los proveedores deficientes.
Muchos directores de proyecto esperan demasiado para evaluar los factores de riesgo y retrasan la creación de un plan de gestión de riesgos porque suponen que aún no saben lo suficiente, que hay demasiadas incógnitas. Se trata de una trampa habitual que debería intentar evitar. Durante la fase de iniciación del ciclo de vida del proyecto, debería realizarse una evaluación inicial de alto nivel. Usted y los miembros de su equipo deberían adoptar un enfoque estratégico de “lo que puede salir mal” y empezar a sentar las bases del plan detallado que vendrá a continuación. Sin esta base, los proyectos experimentan a menudo el impacto negativo de los riesgos que se convierten en realidad, riesgos que podrían haberse evitado o mitigado mediante la planificación de contingencias. Éste es un comportamiento reactivo, y usted debe vivir en el mundo proactivo para tener éxito como gestor de proyectos. Las oportunidades potenciales se denominan a veces “riesgos positivos”, en los que el gestor del proyecto se esfuerza por optimizar el impacto positivo sobre los objetivos del proyecto.
Como ya se ha señalado, la gestión de riesgos del proyecto se identifica como una de las diez áreas de conocimiento de la Guía del PMBOK®. La Guía describe la gestión de riesgos del proyecto como “los procesos de realización de la planificación de la gestión de riesgos, la identificación, el análisis, la planificación de la respuesta y el seguimiento y control del riesgo en un proyecto” (PMBOK, 555). Por definición, un proceso puede considerarse una empresa formal y controlada con poca o ninguna variación. Cuando se aplica a los procesos, variación suele equivaler a ineficacia. Es importante que gestione los riesgos formalmente aplicando un proceso acordado para establecer el plan de gestión de riesgos. Dadas las realidades y las variables del entorno típico de un proyecto, es apropiado cierto grado de flexibilidad. A medida que adquiera experiencia en la gestión de riesgos, se desarrollará una sensación intuitiva de flexibilidad en función del estilo y de la longitud, anchura, profundidad y amplitud de los proyectos.
La gestión de riesgos de un proyecto es “el proceso de llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, la identificación, el análisis, la planificación de respuestas y el seguimiento y control de los riesgos de un proyecto.”
El proceso para un plan de riesgos del proyecto
El proceso en seis pasos es un enfoque común y práctico para establecer el plan de riesgos del proyecto. Este proceso no debe crearse en el vacío y suele implicar una gran cantidad de investigación y colaboración con el equipo del proyecto. Los pasos son los siguientes:
1: Haga una lista
Lluvia de ideas. Hacer una lista de los riesgos potenciales para el proyecto no debe ser un análisis sino una sesión formal de lluvia de ideas, en la que se capten todas las ideas. Los pasos 2 y 3 del proceso permiten examinar estas ideas. Es importante que todo el equipo participe en la identificación de las amenazas y destaque lo que puede salir mal. Algunos directores de proyecto cometen el error de intentar realizar esto por su cuenta para permitir que los miembros del equipo completen otras tareas. Esto es miope y una mala idea. Este paso inicial del proceso debe ser colaborativo e implicar a las personas expertas en las partes del trabajo del proyecto de las que son responsables. Aproveche el capital intelectual (smarts) que es su equipo. Si se deja de lado a uno o más miembros, es probable que algunos riesgos queden sin identificar y supongan una amenaza para el éxito del proyecto. Recuerde, implique a todo el mundo: un especialista en adquisiciones no será útil para identificar posibles problemas de desarrollo de software, y viceversa.
Cuando trabaje con el apoyo de un equipo informal, tendrá que ser disciplinado y darse cuenta de que es necesaria cierta cantidad de investigación antes de seguir adelante. Esto puede incluir llamadas telefónicas, correos electrónicos, visitas a oficinas o videoconferencias, lo que sea necesario para obtener la información que necesita. Normalmente se empieza con los miembros informales del equipo o los colaboradores del proyecto y se inicia un diálogo sobre lo que podría ir mal. Normalmente, estas conversaciones identifican a otras personas auxiliares con las que hay que ponerse en contacto. Los responsables de los departamentos funcionales pueden ser de gran ayuda en estas circunstancias, ya sea ayudando directamente o identificando a otras personas de su departamento que puedan hacerlo.
En cualquier caso, deberá adoptar un enfoque holístico para establecer la lista, ya que será necesario identificar todos los tipos de riesgos y tratarlos en consecuencia.
2 y 3: Determinar la probabilidad de que se produzca el riesgo y el impacto negativo
Combino los pasos 2 y 3 porque son los factores de priorización. Le ayudan a examinar la lista de riesgos. Estos dos pasos le permiten priorizar todas las amenazas identificadas para el proyecto y le ayudan a determinar cuánto tiempo, esfuerzo, personal y dinero debe dedicarse a prevenir o mitigar cada una de ellas. Una vez más, esto no debe realizarse en el vacío, sino con la plena aportación de los miembros del equipo y de los expertos en la materia (PYME).
¿Qué probabilidad hay de que cada riesgo se haga realidad? Esta pregunta debe formularse y responderse. A menudo basta con utilizar una escala de probabilidad alta-media-baja (HML) y aplicarla a la lista de riesgos de la lluvia de ideas. Si un riesgo se considera altamente probable, recibe una H; si la probabilidad es media, recibe una M; y si la probabilidad es baja, recibe una L. Estas etiquetas no deben aplicarse de forma arbitraria, lo que subraya la necesidad de colaboración del equipo o de investigación y análisis por parte del director del proyecto.
Si el riesgo se hace realidad, ¿hasta qué punto perjudicará al proyecto? Esta es la siguiente pregunta que hay que plantearse y responder. Deben tenerse en cuenta todos los aspectos del proyecto a la hora de calificar el impacto negativo de cualquier riesgo. Si el riesgo se hace realidad, ¿cómo afectará al presupuesto, al calendario, a la utilización de los recursos, al alcance del trabajo, etc.? El resultado de los pasos 2 y 3 da lugar a una lista de riesgos potenciales con sus correspondientes valores de probabilidad e impacto negativo.
Teniendo en cuenta la valoración de los riesgos, está claro que debe centrar la mayor parte de sus esfuerzos en mitigar el riesgo de un tipo y que debe prestar muy poca atención al riesgo de otro tipo. Recuerde que puede equivocarse (por desgracia, necesité que me lo recordaran cuando era un joven gestor de proyectos). El hecho de etiquetar un riesgo como de baja probabilidad y bajo impacto no garantiza que vaya a ser así, así que déjelo en su pantalla de radar.
Para quienes prefieran las métricas, se puede aplicar una sencilla escala basada en números. A medida que califica la probabilidad y el impacto, asigna un valor a cada riesgo. La escala de probabilidad puede basarse en un rango de 1 a 10, donde 1 representa poco probable y 10 muy probable. El impacto negativo puede representarse mediante la misma escala o mediante el impacto presupuestario.
Según este análisis, por ejemplo, un riesgo exigirá la mayor parte de la atención de este equipo de proyecto debido a su valor relativo. Cabe señalar que el mismo método puede utilizarse para centrarse en el impacto sobre el calendario o incluso sobre la utilización de los recursos.
4: Prevenir o mitigar el riesgo
Algunos riesgos pueden prevenirse; otros sólo pueden mitigarse. Los terremotos o la jubilación de una parte interesada importante, por ejemplo, no pueden prevenirse. Algunos riesgos pueden y deben prevenirse en el paso 4. Si se ha identificado un riesgo y tiene la posibilidad de evitar que se produzca, hágalo. La proactividad es la mejor amiga del gestor de proyectos. Elimine el riesgo antes de que tenga la oportunidad de crecer y florecer, y no tendrá que volver a enfrentarse a él.
Mi equipo y yo hemos escrito este artículo lo mejor que hemos podido, teniendo cuidado en dejar contenido que ya hemos tratado en otros artículos de esta revista. Si crees que hay algo esencial que no hemos cubierto, por favor, dilo. Te estaré, personalmente, agradecido. Si crees que merecemos que compartas este artículo, nos haces un gran favor; puedes hacerlo aquí:
Por ejemplo, si un vendedor o proveedor es el objetivo de su proyecto y uno de los miembros de su equipo ha tenido tratos anteriores con la empresa y no quedó impresionado, le informará de que las entregas de material del proveedor suelen llegar tarde y a menudo son rechazadas. Suponiendo que el proveedor no sea una fuente única (su única opción), puede prevenir el riesgo encontrando un proveedor alternativo que sea más fiable.
En el caso de los riesgos que no se pueden prevenir, se debe intentar mitigar o disminuir la probabilidad y/o el impacto en caso de que se produzcan. Utilizando el ejemplo del proveedor poco fiable, si debe recurrir a esa empresa, puede crear medidas concretas para agilizar de forma proactiva la entrega del material, mitigando así el impacto del riesgo. Si la dirección amenaza con quitar prioridad a su proyecto, puede presionar en su favor, mitigando las posibilidades de que esto ocurra.
5: Considerar las contingencias
Las medidas preventivas son los pasos que se dan antes de que el riesgo se haga realidad. Las contingencias representan las acciones específicas que se tomarán si se produce el riesgo. Aquí se responde a la pregunta: “Si el riesgo se hace realidad, ¿qué haremos?”.
Por ejemplo, si las pruebas de aceptación de los widgets de un proveedor se han identificado como de riesgo medio a alto y se produce un fallo en la prueba, una contingencia adecuada podría ser suministrar apoyo de ingeniería a cargo del proveedor. Otra contingencia podría ser cambiar a otro proveedor predeterminado si tiene widgets en stock. Puede ser de interés consultar lo siguiente:
Las contingencias están directamente relacionadas con los factores de priorización introducidos en los pasos 2 y 3. Si el riesgo es de alta prioridad (alta probabilidad, alto impacto negativo), querrá identificar múltiples contingencias. Dado que hay muchas posibilidades de que el riesgo se produzca y de que, cuando lo haga, perjudique al proyecto, querrá estar cubierto. Si el riesgo cae en el rango medio de la escala de priorización, deberá establecer al menos una contingencia. Los riesgos que caen en el nivel inferior no deberían requerir mucha atención; es mejor que invierta sus esfuerzos en otra cosa. Cuando establezca sus contingencias, tenga cuidado con los riesgos de muy baja probabilidad y muy alto impacto. Estos tienden a ser totalmente ignorados debido a su baja probabilidad, pero pueden echar abajo los proyectos, y a veces lo hacen.
6: Establezca el punto de activación
El punto de activación suele ser el elemento más importante del plan de riesgos del proyecto. Existe una relación directa entre el punto de activación y las contingencias. Haciendo honor a su nombre, el punto de activación es el punto en el que el riesgo se convierte en una realidad suficiente como para que el director del proyecto necesite activar la contingencia. Se trata de un juicio cuyo objetivo es maximizar el valor de la contingencia predeterminada aplicándola en el momento óptimo. Actívela demasiado pronto, y probablemente gastará tiempo, esfuerzo o dinero sin una buena razón. Dispare demasiado tarde, y puede acabar experimentando todo el impacto del suceso, con poco valor añadido por la aplicación de la contingencia. Volvamos a nuestro ejemplo.
Si un proveedor habitualmente fiable ha tenido problemas laborales y ha cerrado debido a una huelga, quizá su plan de contingencia haya identificado a los proveedores B y C como alternativas. Cada uno tiene widgets en stock y ha cotizado un plazo de dos semanas naturales para la preparación y la entrega. Si la fecha de entrega requerida es el 15 de febrero, su punto de activación debería incluir el plazo de dos semanas más unos días de margen. Un punto de activación adecuado en este caso sería el 31 de enero. Si la contingencia afecta a una tarea o tareas de la ruta crítica, deberán considerarse días de colchón adicionales.
Creo que una de las mejores cosas de escribir online es que el lector (tú) puede dar su opinión, y que el autor (mi equipo y yo) puede recibir "feedback". Pero todo empieza con un comentario tuyo:
El desencadenante debería ser un punto específico en el tiempo o un intervalo de tiempo definido. La mayoría de los directores de proyecto consideran que ésta es la parte más complicada del plan de riesgos del proyecto, pero el esfuerzo merece la pena. A menudo, en mi papel de consultor, me encuentro con planes bien pensados que se desperdiciaron debido a una aplicación de contingencias inoportuna o inexistente. El punto de activación es una buena práctica para los directores de proyecto que mejorará la eficacia de todo el plan.
Establecer reservas
El plan de riesgos más completo puede verse comprometido si se da cuenta de que no tiene tiempo o medios para tomar las medidas adecuadas. Establecer reservas le permite aprovechar el plan al máximo. Los planes mejor trazados son impotentes sin el tiempo y/o el presupuesto que permitan una aplicación eficaz. Por ello, debe establecer reservas de contingencia y de gestión.
El plan de riesgos más completo puede verse comprometido si se da cuenta de que no tiene tiempo o medios para tomar las medidas adecuadas.
Las reservas para imprevistos son cantidades designadas de tiempo y/o presupuesto para dar cuenta de los riesgos para el proyecto que se han identificado y aceptado activamente. Se crean para cubrir riesgos conocidos para el proyecto. Existe una relación directa entre las reservas para imprevistos y el Proceso de los Seis Pasos anteriormente comentado (o un enfoque similar). Una vez completado el proceso, deberá estimar las reservas necesarias para cubrir los riesgos que se hayan identificado y aceptado.
Por ejemplo, si su equipo de proyecto ha identificado la pérdida de un miembro clave del equipo por jubilación como un riesgo de alta prioridad (probabilidad e impacto), las acciones de contingencia requerirán la contratación de un sustituto externo a la organización. El coste y el impacto en el calendario del proceso de contratación y la asimilación del miembro del equipo deben estimarse y añadirse a la reserva para imprevistos.
Las reservas de gestión son cantidades designadas de tiempo y/o presupuesto incluidas en su plan para dar cuenta de los riesgos para el proyecto que no pueden predecirse. A veces no se sabe lo que no se sabe. Las reservas de gestión se crean para cubrir riesgos desconocidos para el proyecto. Por ejemplo, si el proyecto actual implica un alto porcentaje de investigación y desarrollo, y un análisis de proyectos similares anteriores utilizando datos reales (datos históricos) indica un rebasamiento presupuestario medio del 10%, este 10% no se atribuye a ningún acontecimiento de riesgo concreto. Sin embargo, debería desencadenar la necesidad de aumentar en un 10 por ciento el presupuesto global del proyecto como reserva de gestión.
Gestión de riesgos multiproyecto
Muchos directores de proyecto, si no la mayoría, se encuentran dirigiendo más de un proyecto. El gestor de multiproyectos se enfrenta a cuestiones únicas que normalmente no se encuentran cuando se gestiona un solo proyecto. En el mundo multi-proyecto, muchos proyectos se solapan o experimentan dependencias directas con otros proyectos, similares a las de un diagrama de red típico.
Aquí se requieren dos perspectivas. En primer lugar, debe centrarse en el proyecto individual y en los riesgos asociados a cada uno. Después, debe evaluar toda su cartera y determinar la naturaleza de la relación de estos proyectos. Su cartera es la suma de todos los proyectos bajo su competencia. La relación entre estos proyectos puede variar mucho.
Un programa suele incluir varios proyectos que trabajan para la consecución de un único resultado. Todos estos proyectos deben integrarse adecuadamente hacia este fin. En el entorno de la cartera, debe identificar dónde coinciden o se solapan los proyectos con respecto a cualquier trabajo de proyecto. A continuación, debe determinar qué puede fallar en estas áreas donde los proyectos “se tocan”.
Un programa suele implicar varios proyectos que trabajan para completar un único entregable.
Lo mismo se hace en el entorno del programa, donde las relaciones entre proyectos suelen estar más claramente definidas. Por ejemplo, el atletismo incluye pruebas en las que participan cuatro corredores que deben pasarse el testigo de uno a otro. El equipo más rápido no siempre gana porque puede que el relevo no se pase sin problemas o incluso que se caiga. Muchos proyectos tendrán relaciones directas de predecesor-sucesor (uno debe completarse antes de que pueda comenzar el siguiente) en el mundo del programa. Para promover una transición fluida de un proyecto al siguiente, debe centrarse en este traspaso del “testigo”. El plan de riesgos multiproyecto se centra precisamente en estos acontecimientos.
Puntos de coordinación
En ambos casos, las zonas en las que los proyectos se tocan se denominan puntos de coordinación. Es necesario identificar estos puntos, tras lo cual se puede crear un plan de riesgos multiproyecto estándar. Es importante subrayar que aquí el enfoque de los Seis Pasos debe centrarse exclusivamente en los puntos de coordinación. En realidad, usted se centra en la creación de un plan de riesgos para cada proyecto individualmente para gestionar los riesgos intraproyecto y luego vuelve su atención a los puntos de coordinación y realiza el mismo proceso para gestionar los riesgos interproyecto. El plan de riesgos de la cartera o del programa está pensado para complementar y mejorar el plan de riesgos individual en el entorno multi-proyecto.
Matriz de riesgos
Una herramienta útil cuando se gestionan muchos riesgos entre proyectos es la matriz de riesgos estándar. La matriz de riesgos le ayudará a trazar sus riesgos en cuadrantes según la probabilidad y el impacto negativo.
Una vez trazadas las amenazas en la matriz de riesgos, se puede aplicar una priorización en la que los riesgos de mayor prioridad se sitúan hacia la esquina superior derecha y los de menor prioridad hacia la inferior izquierda. A continuación, puede codificar por colores los riesgos individuales según se apliquen a cada proyecto. En la niebla del mundo de la gestión de carteras o programas, éste puede resultar un enfoque muy eficaz.
Registro de riesgos
El registro de riesgos es una herramienta útil para gestionar las medidas adoptadas en relación con los riesgos aceptados para el proyecto.
El registro de riesgos, el último ingrediente del plan de riesgos del proyecto, es una herramienta dinámica viva que puede ayudarle a seguir el estado de los riesgos a medida que su proyecto madura a lo largo del ciclo de vida. El registro de riesgos también le ayuda a identificar la propiedad de la aplicación de contingencias, los resultados de las medidas adoptadas y los riesgos activos e inactivos.
Si no se desarrolla un análisis de riesgos exhaustivo, usted y su equipo vivirán en el mundo reactivo, apagando fuegos durante todo el ciclo de vida del proyecto. Esta es fácilmente la forma más cara de operar en términos de tiempo, esfuerzo y dinero, y pondrá en peligro el éxito de cualquier proyecto. Debe invertir desde el principio añadiendo este elemento crucial a su plan general del proyecto.
El plan de comunicación
Cuando dirijo mis seminarios de gestión de proyectos, pido a los participantes que identifiquen los retos que encuentran al gestionar sus proyectos. La comunicación, o la falta de ella, es el reto que se destaca con más frecuencia, con diferencia. Es bueno que la mayoría de los directores de proyecto se den cuenta de lo importante que es una comunicación eficaz para el éxito del proyecto, pero es igualmente frustrante observar cuán pocos directores de proyecto toman medidas concretas para mejorarla.
Empecemos por el correo electrónico. Sí, seguimos celebrando reuniones, llamando por teléfono a las partes interesadas o visitando personalmente a los miembros de nuestro equipo. Pero el correo electrónico domina la mayor parte de la comunicación de los proyectos hoy en día. La mayoría de nosotros hemos abrazado la evolución del correo electrónico. Hace tiempo que existe, así que yo me he decantado por una evolución que facilita la interacción instantánea y a escala mundial (o al otro lado de la sala). El correo electrónico nos ofrece la posibilidad de priorizar las respuestas y de crear un hilo o un rastro “en papel”, si es necesario. Son cosas buenas, pero he observado que no hemos aprovechado plenamente la tecnología ni maximizado su potencial.
¿Ha recibido alguna vez un correo electrónico de cinco páginas y párrafos interminables? Algunos correos electrónicos parecen una novela que debería dedicarse a un ser querido. Por el contrario, el correo electrónico de tres viñetas puede dejar al destinatario preguntándose qué se ha dejado fuera. Yo llamo a esto el escenario del Salvaje Oeste de la comunicación. No hay reglas, leyes ni directrices. El proyecto de comunicación por correo electrónico se deja al capricho y al estilo de los comunicantes. Esto suena a “improvisación”, y eso no funciona en un entorno de proyecto limitado por el alcance, el calendario y el presupuesto.
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Cree un protocolo de correo electrónico. Sea proactivo y determine quién se comunica con quién y cuándo. Identifique qué correos electrónicos deben ir a qué partes interesadas. Establezca una pauta para los correos electrónicos con copia (cc). ¿Alguna vez ha vuelto de vacaciones y se ha encontrado con 500 correos electrónicos con copia, la mayoría de los cuales no tenían nada que ver con usted o con el trabajo de su proyecto? No sólo es una pesadez revisar esos correos electrónicos, sino que es una auténtica pérdida de tiempo. Póngase en contacto con su equipo e inclúyalos a la hora de crear el protocolo de correo electrónico. Mejorará la eficacia de la comunicación y contará con la aceptación del equipo.
He aquí algunos consejos para los jefes de proyecto y los equipos a la hora de utilizar el correo electrónico:
Envíe el correo electrónico sólo a quienes necesiten saberlo.
Lea el correo electrónico antes de enviarlo; utilice el corrector ortográfico.
Utilice la línea del asunto para establecer el tono del mensaje.
Cree un protocolo de correo electrónico y utilícelo.
Si está enfadado… espere un rato antes de enviarlo (pero puede escribirlo mientras esté enfadado, luego tendrá que reeleerlo).
No escriba una novela; sea sucinto.
Sea sucinto, pero incluya toda la información necesaria.
No utilice el correo electrónico para evitar a la gente.
Si la información es delicada, considere la posibilidad de una reunión cara a cara.
El plan de comunicación del proyecto debe incluir un protocolo de correo electrónico y mucho más. Planifique cómo se comunicará eficazmente a medida que madure su proyecto. Trate el acto de comunicar tan formalmente como lo hace con su EDT o Carta del Proyecto. Los directores de proyecto trabajan en un entorno limitado y exigente en el que lo bueno no suele ser suficiente. Los directores de proyecto y los miembros del equipo deben predeterminar cómo deben interactuar las partes interesadas para lograr la máxima eficacia a medida que avanzan en el ciclo de vida del proyecto.
He aquí algunas preguntas que deben plantearse y responderse al crear el plan de comunicación del proyecto:
¿Qué se quiere comunicar?
¿Cuándo debe hacerse (a finales de año, etc.)?
¿Cómo se llevará a cabo la comunicación (correo electrónico, carta formal con firma original, reunión)?
¿Con qué frecuencia debe producirse la comunicación?
¿A quién pertenece la comunicación (se asegura de que se produzca)?
¿A quién va dirigida la comunicación?
Una vez que haya respondido a estas preguntas, estará listo para elaborar su plan de comunicación (vea un ejemplo de plan de comunicación en esta plataforma digital).
Puntos Clave
Los puntos importantes a recordar son los siguientes:
La gestión de riesgos del proyecto debe comenzar al principio del proceso y continuar durante todo el ciclo de vida. La clave del éxito en la gestión de riesgos es empezar pronto y sentar las bases de la gestión de riesgos; ser proactivo, no reactivo; gestionar los riesgos formalmente con un proceso; y ser flexible.
El proceso de seis pasos para establecer un plan de riesgos del proyecto incluye hacer una lista de riesgos potenciales, determinar la probabilidad de que se produzca el riesgo, determinar su impacto negativo, prevenir o mitigar el riesgo, considerar las contingencias y establecer puntos de activación para activar las contingencias.
El establecimiento de reservas para imprevistos y gestión le permitirá aprovechar al máximo el plan de riesgos de su proyecto.
Los puntos de coordinación deben ser identificados y analizados en el entorno de riesgo multiproyecto.
Una matriz de riesgos estándar es una herramienta útil cuando se gestionan muchos riesgos en varios proyectos.
El registro de riesgos puede ser una herramienta eficaz para organizar y priorizar las amenazas para el proyecto.
Cree un protocolo de correo electrónico; incluya a su equipo para que lo acepte.
Desarrolle su plan de comunicación del proyecto; es tan importante como cualquier otro proceso del proyecto.
"¿En qué parte de su vida o de su trabajo persigue actualmente la comodidad, cuando lo que hace falta es un poco de incomodidad? Perseguir los proyectos vitales que más le importan casi siempre implicará no sentirse totalmente en control de su tiempo, inmune a los dolorosos asaltos de la realidad, o confiado en el futuro. Significa embarcarse en empresas que pueden fracasar, quizá porque descubra que carece del talento suficiente; significa arriesgarse a pasar vergüenza, mantener conversaciones difíciles, decepcionar a los demás y meterse tanto en las relaciones que el sufrimiento adicional -cuando les ocurren cosas malas a los que le importan- está prácticamente garantizado. Y por eso tendemos de forma natural a tomar decisiones sobre nuestro uso diario del tiempo que priorizan en su lugar la evitación de la ansiedad. La procrastinación, la distracción, la fobia al compromiso, despejar las cubiertas y asumir demasiados proyectos a la vez son formas de intentar mantener la ilusión de que uno está al mando de las cosas. De un modo más sutil, también lo es la preocupación compulsiva, que ofrece su propia sensación sombría pero reconfortante de que está haciendo algo constructivo para intentar mantener el control. James Hollis recomienda preguntarse ante cada decisión importante en la vida: "¿Esta elección me disminuye o me engrandece?". La pregunta elude el impulso de tomar decisiones al servicio de aliviar la ansiedad y, en su lugar, le ayuda a entrar en contacto con sus intenciones más profundas para su tiempo. Si está intentando decidir si dejar un trabajo o una relación determinados, digamos, o redoblar su compromiso con ellos, es probable que preguntarse qué le haría más feliz le atraiga hacia la opción más cómoda o le deje paralizado por la indecisión. Pero suele saber, intuitivamente, si permanecer en una relación o en un trabajo le plantearía el tipo de retos que le ayudarán a crecer como persona (ampliación) o el tipo que hará que su alma se marchite con cada semana que pasa (disminución). Elija la incómoda ampliación en lugar de la cómoda disminución siempre que pueda".
- Oliver Burkeman ("Cuatro mil semanas: gestión del tiempo para mortales")
"Los empresarios que conservaron su trabajo diario tenían un 33% menos de probabilidades de fracasar que los que renunciaron. Si tiene aversión al riesgo y algunas dudas sobre la viabilidad de sus ideas, es probable que su empresa esté construida para durar. Si es usted un jugador desenfrenado, su startup es mucho más frágil. Al igual que el equipo de Warby Parker, los emprendedores cuyas empresas encabezaron las recientes listas de las más innovadoras de Fast Company permanecieron por lo general en sus trabajos cotidianos incluso después de lanzarse. La antigua estrella del atletismo Phil Knight empezó a vender zapatillas de correr en el maletero de su coche en 1964, pero siguió trabajando como contable hasta 1969. Tras inventar el ordenador Apple I original, Steve Wozniak fundó la empresa con Steve Jobs en 1976, pero siguió trabajando a tiempo completo en su puesto de ingeniero en Hewlett-Packard hasta 1977. Y aunque los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, descubrieron cómo mejorar drásticamente las búsquedas en Internet en 1996, no abandonaron sus estudios de posgrado en Stanford hasta 1998. "Estuvimos a punto de no fundar Google", dice Page, porque "estábamos demasiado preocupados por abandonar nuestro programa de doctorado". En 1997, preocupados porque su incipiente motor de búsqueda les estaba distrayendo de sus investigaciones, intentaron vender Google por menos de 2 millones de dólares en efectivo y acciones. Por suerte para ellos, el comprador potencial rechazó la oferta. Este hábito de mantener el propio trabajo diurno no se limita a los empresarios de éxito. Muchas mentes creativas influyentes han seguido trabajando a tiempo completo o estudiando incluso después de obtener ingresos de proyectos importantes. La directora de Selma, Ava DuVernay, hizo sus tres primeras películas mientras trabajaba en su empleo diurno como publicista, y sólo se dedicó al cine a tiempo completo después de trabajar en ello durante cuatro años y ganar múltiples premios. Brian May estaba en medio de sus estudios de doctorado en astrofísica cuando empezó a tocar la guitarra en una nueva banda, pero no lo dejó hasta varios años después para dedicarse por completo a Queen. Poco después redactó "We Will Rock You". El ganador de un Grammy John Legend publicó su primer álbum en 2000, pero siguió trabajando como consultor de gestión hasta 2002, preparando presentaciones de PowerPoint por el día mientras actuaba por la noche. El maestro del thriller Stephen King trabajó como profesor, conserje y empleado de gasolinera durante siete años después de escribir su primera historia, y sólo lo dejó un año después de que se publicara su primera novela, Carrie. El autor de Dilbert, Scott Adams, trabajó en Pacific Bell durante siete años después de que su primera tira cómica llegara a los periódicos. ¿Por qué todos estos originales jugaron sobre seguro en lugar de arriesgarlo todo?".
- Adam M. Grant ("Originales: cómo los inconformistas mueven el mundo")