Cómo Construir tu Estrategia de Salida al Mercado desde Cero
Marcos de trabajo probados en más de 350 startups
Estrategia de Salida al Mercado
Una estrategia de salida al mercado (GTM) es un plan de acción que especifica cómo llevará una empresa un nuevo producto o servicio al mercado y llegará a sus clientes objetivo. El propósito de una estrategia de salida al mercado es proporcionar un plan de acción para llevar un producto o servicio al cliente final, teniendo en cuenta factores como la promoción, la rentabilidad y la distribución. Una estrategia de salida al mercado es similar a un plan de negocio, aunque este último tiene un alcance más amplio y considera factores adicionales como la financiación.
Las organizaciones pueden utilizar una estrategia de salida al mercado para una serie de acontecimientos y servicios, como el lanzamiento de nuevos productos o servicios, la introducción de un producto existente en un nuevo mercado, e incluso el relanzamiento de una empresa o marca. Una estrategia de salida al mercado puede ayudar a una empresa a aclarar por qué va a lanzar un producto, entender para quién es el producto y crear un plan para relacionarse con los clientes y persuadirles de que compren el producto o servicio.
Las estrategias de salida al mercado suelen incluir la creación de perfiles de mercado objetivo, campañas de marketing y estrategias de distribución. Se utilizan canales directos e indirectos para apoyar, distribuir y ampliar el producto o servicio.
Una estrategia de salida al mercado eficaz reduce el riesgo asociado al lanzamiento de un nuevo producto o servicio, porque está diseñada para aumentar el conocimiento del mercado de una organización.
¿Cuál es la finalidad de una estrategia de salida al mercado?
Puede ser difícil para un nuevo producto o servicio hacerse notar, y no digamos tener éxito, cuando entra en un mercado. El propósito de una estrategia de salida al mercado es tener un plan establecido sobre cómo introducir eficazmente ese producto o servicio en el mercado con el menor riesgo posible. Las estrategias de salida al mercado eficaces incluyen conocer el mercado objetivo y anticiparse a los posibles retos. Por ejemplo, una estrategia de salida al mercado puede utilizarse para identificar los canales de marketing con mayor potencial de retorno de la inversión. Asimismo, también abarca el posicionamiento del producto, la logística de los canales de venta y la distribución del producto antes de su lanzamiento.
Para crear una estrategia de salida al mercado eficaz, las organizaciones deben comprender el entorno de trabajo y el mercado objetivo. Deben definirse claramente los flujos de trabajo nuevos y existentes, y debe establecerse un sistema para gestionar la estrategia de salida al mercado.
Cuando se ejecuta eficazmente, una estrategia de salida al mercado puede alinear a todas las partes interesadas (“stakeholders”, en inglés) y establecer un calendario para garantizar que cada una de ellas cumpla los hitos y resultados definidos, creando un camino alcanzable hacia el éxito en el mercado.
Aunque las estrategias de salida al mercado se asocian a menudo con el lanzamiento de productos, también pueden utilizarse para describir los pasos específicos que debe dar una empresa para guiar las interacciones con los clientes en el caso de productos ya establecidos.
Componentes básicos
Una estrategia de salida al mercado suele incluir los cinco componentes básicos siguientes:
Definición del mercado. ¿A qué mercados se dirigirá la organización para vender su producto o servicio?
Clientes. ¿Quién es el público objetivo dentro de estos mercados?
Modelo de distribución. ¿Cómo se entregará el producto o servicio al cliente?
Mensajes y posicionamiento del producto: ¿Qué se vende y en qué se diferencia de otros productos o servicios del mercado?
Precio. ¿Cuánto debe costar el producto o servicio?
Veámoslo:
Definición del mercado
En este paso se identifican los mercados específicos o grupos de personas que pueden pagar y pagarán por un producto o servicio concreto. Los mercados deben ser específicos y estar claramente definidos, pero también deben abarcar un público lo suficientemente amplio como para cumplir los objetivos de ingresos y beneficios del producto o servicio. Si se dirigen a varios mercados, debe identificarse y comunicarse claramente un objetivo principal.
Clientes
Este componente toma la información y la investigación recopiladas para definir el mercado y las utiliza para aumentar la especificidad y determinar el público objetivo del producto o servicio. La empresa debe decidir si tiene clientes existentes que podrían ser clientes potenciales o si necesita buscar un conjunto totalmente nuevo de clientes objetivo. La empresa que desarrolle una estrategia de salida al mercado y mejore su proceso de captación de clientes debe centrarse también en quién será el comprador. Por ejemplo, en una estrategia de salida al mercado de empresa a empresa B2B, el comprador podría ser el director de TI, un director de línea de negocio (LOB, por sus siglas en inglés) o un miembro de la “C-suite” (la directiva o conjunto de directores o gerentes de una empresa).
La segmentación de clientes (“customoer segmentation”) es una práctica habitual para dividir una base de clientes (“customer base”) en grupos de individuos que son similares en aspectos específicos relevantes para los esfuerzos de marketing, como la edad, el sexo, los intereses y los hábitos de gasto. También deben establecerse compradores personas (“buyer personas”) para ayudar a la empresa a comprender cómo comercializar y vender a estos distintos segmentos de clientes y a identificar quiénes son los clientes ideales para el producto o servicio.
Modelo de distribución
Este componente define los canales o vías que sigue el producto o servicio para llegar al cliente final. Los canales indirectos suelen formar parte del plan de salida al mercado de un vendedor de productos. Un canal indirecto de distribución implica que el producto pase por pasos adicionales entre el fabricante y el cliente. Por ejemplo, un producto en un canal indirecto puede pasar del fabricante a un distribuidor y luego al mayorista antes de llegar a la tienda minorista.
Algunas preguntas que hay que plantearse al definir los canales son las siguientes:
¿Cómo comprarán los clientes el producto o servicio?
¿Cómo y dónde se distribuirá el producto o servicio?
Si se trata de un producto físico que se distribuirá en una tienda, ¿cómo llegará hasta allí?
Si es un producto de software, ¿cómo lo descargará el cliente?
¿El producto o servicio está en el sitio de comercio electrónico de la organización o se vende en línea a través de un tercero?
Mensajes y posicionamiento del producto
Este componente implica definir qué es el producto o servicio, qué hace, cómo se dará a conocer el producto al cliente objetivo y cómo se generarán clientes potenciales (“lead”) tanto de la base de clientes actual como dentro de los mercados definidos. El mensaje del producto debe responder a cómo la oferta aborda una necesidad específica dentro del mercado y por qué los clientes deben creer que satisface esa necesidad. Debe crearse una propuesta de valor (PV) que revele cómo los clientes recibirán más del producto o servicio que el valor monetario pagado por él y cualquier coste adicional. El producto o servicio también debe diferenciarse de los demás del mercado para garantizar que aporta un valor único.
Precio
No debe basarse en los costes de fabricación o desarrollo del producto o servicio. En su lugar, el precio debe respaldar la propuesta de valor y la posición de mercado del producto o servicio.
Crear una Estrategia de Salida al Mercado
Las estrategias de salida al mercado requieren varios pasos clave para su correcta ejecución. Los objetivos de una estrategia de salida al mercado son los siguientes
Dar a conocer un producto o servicio específico.
Generar clientes potenciales y convertirlos en clientes.
Maximizar la cuota de mercado entrando en nuevos mercados, aumentando el compromiso de los clientes y superando a los competidores.
Proteger la cuota de mercado actual frente a los competidores.
Reforzar el posicionamiento de la marca.
Reducir los costes y optimizar los beneficios.
Los proveedores de productos y servicios de TI deben tener en cuenta múltiples factores a la hora de elaborar su estrategia de salida al mercado.
Para cumplir estos objetivos, la creación de una estrategia de salida al mercado eficaz debe incluir los siguientes pasos:
Identificar a los compradores.
Investigar a los competidores.
Crear una matriz de valor.
Definir la estrategia de marketing.
Comprender el recorrido del comprador.
Seleccionar una estrategia de ventas.
Sincronizar con el soporte.
Entender dónde se sitúa el producto en la hoja de ruta general.
Definir las métricas de éxito.
Determinar el presupuesto y los recursos necesarios.
Examinémoslos con algo más de detalle:
Identificar a los compradores
Este proceso incluye identificar los mercados objetivo, así como la base de clientes, y comprender cómo llegar a los clientes objetivo y utilizar la información recopilada para lograr objetivos a largo plazo.
Creo que una de las mejores cosas de escribir online es que el lector (tú) puede dar su opinión, y que el autor (mi equipo y yo) puede recibir "feedback". Pero todo empieza con un comentario tuyo:
Investigar a los competidores
Investigando los productos o servicios de la competencia, una organización puede comprender mejor dónde encaja en un mercado existente. Observando lo que ofrecen los competidores, investigando precios y leyendo opiniones, una organización puede comprender mejor qué valor aportan sus competidores. Esta investigación también revela información sobre lo que gusta y disgusta a los clientes de las ofertas de productos de la competencia.
Creación de una matriz de valor
Se crea una matriz de valor que relaciona el producto o servicio con las necesidades empresariales y define los criterios utilizados para juzgar el éxito de la oferta. La matriz de valor se utiliza para comunicar el propósito y la razón del producto o servicio a todas las partes interesadas, incluida la necesidad específica del cliente que satisface cada característica o proceso.
Definir la estrategia de marketing
Al definir la estrategia de marketing, las organizaciones determinan el lugar que ocupa su producto o servicio en el mercado y establecen un plan para dar a conocer el producto en el mercado objetivo. Este paso puede incluir probar diferentes métodos publicitarios para el público objetivo a través de varias plataformas de marketing. En general, la estrategia de marketing debe incluir lo siguiente:
Creación de marca (brand; véase más en esta plataforma digital).
Generación de clientes potenciales.
Contenido adicional.
Un sitio web de marketing.
Comprender el recorrido del comprador
Tras definir la estrategia de marketing, las organizaciones deben comprender el recorrido del comprador o el proceso por el que pasa cada comprador y que, en última instancia, le lleva a adquirir el producto o servicio. El viaje del comprador consta de la etapa de concienciación, la etapa de consideración y la etapa de decisión. Las empresas deben identificar los posibles recorridos a lo largo del proceso de compra, tanto desde el punto de vista de la organización como del cliente.
Especificar la estrategia de ventas
Este paso consiste en crear un plan para introducir el producto o servicio en el mercado. Algunos elementos a incluir en el proceso de ventas son los siguientes:
Apoyo a la formación. Cómo formar al equipo de ventas para que tenga los conocimientos suficientes para vender con confianza el producto o servicio.
Herramientas y recursos. Esto incluye todo lo que el equipo de ventas necesite para identificar, captar y vender a los clientes, así como para gestionar estas relaciones y demostrar el producto o servicio.
Captación de clientes. Identificar el mejor enfoque para encontrar clientes.
Sincronización con el soporte
A continuación, las organizaciones deben alinear sus equipos de ventas y soporte para determinar cómo van a ayudar a los clientes con preguntas o problemas. Este paso incluye determinar lo siguiente:
Las herramientas necesarias para construir y gestionar las relaciones con los clientes, como la gestión de las relaciones con los clientes (CRM).
Todos los procesos de incorporación y asistencia necesarios para ayudar a los clientes a comprender cómo utilizar el producto o servicio.
Las estrategias de retención de clientes (“customer retention”) que se utilizarán para garantizar la fidelidad de los clientes a la empresa.
Cómo medir la satisfacción y determinar si el producto y el soporte asociado tienen éxito.
Comprender dónde encaja el producto en la hoja de ruta general
Este paso implica determinar la prioridad que el producto o servicio específico tiene sobre otros dentro de la empresa. También incluye identificar si el producto necesita atención continuada una vez lanzado al mercado o si los equipos pasarán a un nuevo proyecto. Identificar cómo encaja el producto en la hoja de ruta general implica comprender la prioridad del equipo de desarrollo, abordar cómo se gestionará la retroalimentación del mercado e identificar cómo se notificará a las partes interesadas la progresión del proyecto.
Determinar las métricas del éxito
En este paso, la organización debe identificar la finalidad principal del producto o servicio y definir cómo se medirá su éxito. Las métricas utilizadas para medir el éxito deben ser significativas, mensurables, motivadoras y fáciles de seguir.
Determinar las necesidades continuas de presupuesto y recursos
Una vez completados todos los pasos anteriores, la empresa debe identificar las necesidades continuas de presupuesto y recursos que seguirán existiendo después de que el producto o servicio haya entrado en el mercado. Esto incluye el tiempo y el dinero dedicados al mantenimiento del producto o servicio, así como cualquier otro factor que afecte a la vida cotidiana de las partes interesadas.
Beneficios de una Estrategia de Salida al Mercado
En general, las estrategias de salida al mercado se utilizan para crear los siguientes beneficios dentro de una organización:
Basado en la experiencia de varios autores, mis opiniones, perspectivas y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros lugares de esta plataforma, respecto a las características en 2024 o antes, y el futuro de esta cuestión):
Un plan y una dirección claramente definidos para todas las partes interesadas.
Reducción del tiempo de comercialización de los productos y servicios.
Mayores probabilidades de éxito en el lanzamiento de un producto o servicio.
Menor probabilidad de costes adicionales generados por lanzamientos fallidos de productos o servicios.
Mayor capacidad de reacción ante los cambios y los deseos de los clientes.
Mejor gestión de los retos.
Un camino establecido para el crecimiento.
Creación garantizada de una experiencia eficaz para el cliente (CX; ver más en esta plataforma online).
Cumplimiento normativo (“compliance”) garantizado, casi siempre a cargo de abogados, externos o internos.
Cómo Construir tu Estrategia de Salida al Mercado desde Cero
Por: Maja Voje
Nota: Esta parte del artículo fue originariamente escrito por Maja Voje - más conocida como la Estratega GTM - en Growth Unhinged, el boletín semanal de Kyle Poyar que explora los libros de jugadas ocultos detrás de las startups de más rápido crecimiento.
Maja ha trabajado con más de 350 startups para desarrollar estrategias GTM en las primeras fases y comparte generosamente sus conocimientos en su boletín y en LinkedIn. En este artículo (véase en inglés), explica cómo construir tu estrategia GTM desde cero (consejo profesional: necesitas un perfil de cliente inicial antes de llegar a un ICP; ver más abajo sobre este concepto).
Amablemente, Maja nos ha dado permiso para traducir y publicar su artículo.
Mucha gente confunde la salida al mercado (GTM) con el «lanzamiento» o el marketing en general.
Sin embargo, la estrategia GTM es un conjunto de actividades que impulsarán tu producto a la fase de escalado. El santo grial es encontrar al menos un movimiento GTM repetible y escalable que impulse tu crecimiento.
En este artículo, presentaré tres marcos que te ayudarán a hacer tu viaje GTM más rápido y con menos riesgo de fracaso. Se basan en más de 12 años de mi experiencia, habiendo trabajado con más de 650 equipos de diferentes tamaños y de diversos sectores, incluidas empresas de Fortune 500.
Tres etapas del ajuste GTM
El viaje de salida al mercado (GTM) puede dividirse en tres hitos fundamentales antes de que puedas empezar a escalar eficazmente:
Etapa 1: Ajuste Problema-Solución. Vale, has realizado la etapa de descubrimiento y has encontrado pruebas de que tu producto resuelve realmente el problema. Tienes hasta cinco clientes de pago - ajuste producto-mercado incipiente (clientes de tu rolodex y redes sociales). Estás preparado para continuar tu viaje.
Etapa 2: Adecuación producto-mercado. Empiezas a construir un modelo de negocio sostenible. El requisito previo es la retención: que tus clientes vuelvan al producto y lo utilicen regularmente. Tu producto no sólo puede aportar valor al cliente, sino que también puedes capturar parte del valor para construir un negocio sostenible. Llámame raro por pensar que ganar dinero es importante, especialmente si estás haciendo bootstrapping u operando con recursos muy limitados 🤷.
Etapa 3: Adecuación al mercado. Encuentra al menos un movimiento de salida al mercado: una forma predecible y escalable de atraer clientes a tu producto para que más adelante puedas encontrar más encajes producto-mercado (abrir nuevos mercados). Estos son los Movimientos GTM más comunes en la industria tecnológica y para productos SaaS . Si hay alguna otra cosa que te funcione previsiblemente bien (marketing minorista, eventos...), considera la posibilidad de añadir tus opciones a esta lista.
Una lista de las siete mociones GTM más comunes a tener en cuenta. Dos o tres te funcionarán normalmente.
Una vez que comprendas los hitos principales, vamos a intensificar el juego con tres conceptos fundamentales para la misión que, con toda probabilidad, surgirán en tu viaje de salida al mercado. Te ayudaré a explicar estos conceptos ofreciéndote ejemplos del viaje de salida al mercado de la empresa real y te equiparé con marcos que te ayudarán a resolver este dilema con confianza (y para tener confianza, necesitamos pruebas: pruebas de que algo funciona).
Marco nº 1: Antes de que haya un PCI, hay un Perfil del Cliente Inicial
A menudo, los equipos comienzan su viaje de «búsqueda de personas» con un ejercicio de lluvia de ideas. Como resultado, definirían que Hans, de Alemania, que conduce un Volkswagen y le encanta esquiar, es su Perfil de Cliente Ideal (PCI). Esto es irrelevante si no vendes accesorios Volkswagen o esquís. Para evitar los BS personas, tienes que hacer un trabajo mucho mejor en el descubrimiento del cliente, centrándote en las tareas a realizar. Si vendes a B2B, normalmente no hay una persona, sino que tienes que comprender al comité de compras, una unidad de toma de decisiones.
Muchos de vosotros ya lo sabéis y habéis hecho un buen trabajo definiendo el ICP, pero aquí está el truco: en las primeras fases del viaje de salida al mercado, tu ICP necesitará pruebas (estudios de casos, referencias, testimonios, certificaciones de conformidad y otros «refuerzos de confianza») antes de dar una vuelta alegremente con tu producto.
Aquí es cuando entra en juego el Perfil del Cliente Temprano (PCE). En lugar de ir por ahí persiguiendo referencias de todos los ámbitos de la vida y atraparte en ciclos de ventas de 6-18 meses, deberías más bien sentarte, crujir algunos datos, hablar con los usuarios y encontrar un segmento que tenga:
Punto de dolor candente, es decir, la urgencia de resolver este problema ahora.
Disposición demostrada a pagar. La última vez que lo comprobé, el amor al producto por sí solo no mantiene encendidas las luces de la oficina. Necesitas captar parte del valor que has creado para pagar tus facturas.
Sirva de buena referencia y esté dispuesto a recomendar tu solución a sus compañeros.
Estar cerca de ti, donde puedas llegar a ellos y llegar a un acuerdo en un tiempo razonable.
Marco que puedes utilizar para definir tu PCE
Por eso, en la fase de ajuste problema-solución, tus primeros clientes suelen proceder de tus listas de contactos, sociedades de capital riesgo o asesores. Lo más probable es que tengas que abrirte camino hasta el PCE asegurándote proyectos piloto relevantes, estudios de casos y referencias que te hagan poner un pie en la puerta de la fortaleza de tu PCE.
Ejemplo: DevStats es una herramienta de visualización de datos y fijación de objetivos que ayuda a los responsables de ingeniería a mejorar la eficacia de sus equipos y a planificar mejor. Se conecta con herramientas como Jira, Github y otras, que son superpesadas en términos de IP.
Dado que muchos equipos más grandes (ICP) y equipos de áreas más sensibles a los datos (farmacia, medicina, finanzas, etc.) exigen certificaciones de seguridad SOC y muchas pruebas y evidencias de que la herramienta «pasará su conformidad», los perfiles de clientes tempranos (ECP) en los próximos 3-6 meses son equipos de hasta 30 ingenieros que pueden tomar decisiones más autónomas sobre la herramienta.
Marco nº 2: Clavar el posicionamiento diferenciado redoblando tu propuesta de valor única (UVP) y tu propuesta de venta única (USP)
Se acabaron los días de ser algo así como una "solución CRM todo en uno descentralizada y potenciada por IA para empresas ».
Como las barreras de entrada al mercado son más bajas que nunca y los clientes se están volviendo inmunes a los discursos genéricos que buscan la epifanía de «qué hay para ellos» en pocas palabras, el posicionamiento es más importante que nunca.
En palabras sencillas: a veces la única forma de destacar como nuevo actor en el mercado es comunicar un valor 10 veces superior al de las soluciones existentes para tus clientes objetivo. La mayoría de las empresas no pueden competir realmente en precio a largo plazo (las economías de escala son difíciles de conseguir) y, en última instancia, sólo puede haber un actor más barato en el mercado. Es la carrera a la baja. Rompe su inercia y su reticencia a aplicar cambios con un posicionamiento diferenciado.
He aquí un ejemplo de cómo el posicionamiento influye en la percepción del precio
Tu trabajo aquí es desarrollar un posicionamiento diferenciado:
Define tu UVP (propuesta única de valor), es decir, tu promesa al cliente
Desarrolla PUE (propuestas únicas de venta)convincentes, es decir, ¿por qué eres la mejor opción para tu PCI? ¿En qué eres diferente/mejor que las alternativas de la competencia?
Aquí está la clave 🔑: siempre te posicionas en relación con algo. Ese algo puede ser un servicio, un proceso de bricolaje, no hacer nada, competidores directos, o incluso algo que tus usuarios potenciales retocaron en Excel.
He aquí un ejemplo de cómo PostRewriter utilizó el marco de posicionamiento para centrarse en la «facilidad de uso»
Empieza por comprender las alternativas de la competencia: cómo resuelve el problema actualmente tu cliente objetivo. Lo siguiente es comprender los criterios de evaluación: qué es importante para los clientes a la hora de tomar esta decisión y comparar alternativas. Reúne todos los elementos y puntúa: ¿hasta qué punto es buena una determinada alternativa competitiva para resolver este problema?
Encontrarás criterios de evaluación o competidores que te darán una oportunidad justa de luchar en el mercado. Elige tus batallas y juega con tus puntos fuertes. Éstos son siempre los pilares de una estrategia ganadora.
Ejemplo: Post Rewriter es una herramienta de redacción AI que compite con los escritores fantasma en LinkedIn, así como con soluciones DIY (también conocidas como Claude, ChatGPT) y otras herramientas de automatización (competidores directos). Resulta que el criterio para competir es la «facilidad de uso», así que seguimos adelante, probamos y validamos dicho mensaje:
UVP: Convierte tus pensamientos únicos en una publicación de éxito en LinkedIn mientras te tomas un café - para una mejor redacción publicitaria
USP1: Entrenado en más de 60.000 posts virales de LinkedIn, comisariados por un redactor que ganó 5 millones de dólares para sus clientes (+33% de alcance).
USP2: Nadie sabrá que utilizas un atajo
USP3: Seguro de usar - no es una integración de LinkedIn que pueda poner en peligro tu perfil
Marco nº 3: Crea un plan maestro GTM para asegurar la tracción sin arruinarte
Una vez que hayas averiguado quién es tu público objetivo y qué decirle, es hora de conseguir usuarios para tu producto, ¡yaaaayyyy! 🎉
Aquí es donde entran en juego los movimientos GTM, mencionados al principio de este artículo.
Si aún no has conseguido el Product-Market Fit, todavía no podemos hablar de movimientos GTM, pero hay acciones que puedes probar para averiguar qué funcionaría mejor para tu mercado objetivo...
Ve siempre allí donde está el público. Si no lo sabes, pregúntales. Realiza algunas entrevistas o envíales un correo electrónico/encuesta en el que les preguntes : «Tienes un problema X, ¿dónde acudirías en busca de inspiración, orientación y sugerencias para resolverlo?».
Después de haber asegurado el Ajuste Producto-Mercado, tu siguiente trabajo es sistematizar y optimizar los movimientos GTM. Se trata de formas predecibles y escalables de conseguir clientes. Para la mayoría de las empresas, dos o tres movimientos GTM funcionarán mejor.
Ejemplo: La plataforma de marketing de influencers B2B Expert9, basada en IA, tiene la misión de conseguir 1.000 usuarios, 200 usuarios activos semanales y 10 clientes de pago con 0 $. ¿Qué deben hacer? Este es el plan:
Paso 1: Aprovechar su red personal para conseguir los 10 primeros casos prácticos de colaboraciones con marcas.
Paso 2: Presenta estos casos prácticos y crea contenido en LinkedIn, luego envía mensajes salientes a su ICP para conseguir los 5 primeros clientes. Refuerzo: Ayudará si se comen su comida para perros: trabaja con personas influyentes.
Paso 3: Ahora, cómo escalar de 5 a 50 marcas que trabajarán con influencers es la verdadera cuestión a manejar. Desde su validación inicial, lo más probable es que sus primeros movimientos GTM sean outbound (envío de correos electrónicos y DMs en LinkedIn a CMO y jefes de crecimiento), inbound (creaciones de contenido y colaboraciones) y asociaciones (con agencias para la reventa, acuerdos exclusivos con influencers y marcas).
Utilizo el marco «GTM Power Hour» con mis equipos para definir objetivos y planificar el siguiente periodo. Puedes coger la plantilla en Miro aquí.
El PMF es un ciclo, no un momento mágico en el tiempo
Me gusta pensar en el PMF como un ciclo. La mayoría de las empresas tardan entre cinco y siete giros en alinear todos los elementos. Cada vez que no consigo validar algo, recuerdo que Nokia empezó con papel higiénico, Lamborghini con tractores y McDonald's con perritos calientes.
Cuanto más rápido lo hagamos girar, más probabilidades tendremos de ser los afortunados que crucen el abismo. Así que déjalo girar.
Plantear hipótesis, probar, analizar e iterar es la mejor manera de alinear todas las piezas móviles de los movimientos PMF y GTM. No tiene por qué ser mágico ✨, utiliza el método científico, mira los números y prueba las hipótesis 🤠.
Muy interesante. Gracias por el artículo, Salvador.