Ausencia de Estructura Organizativa y sus Problemas
¿Qué ventajas o problemas trae como consecuencia una baja estructura organizacional?
Ausencia de Estructura Organizativa y sus Problemas
Contrariamente a lo que nos gustaría creer, no existe ningún grupo sin estructura. Cualquier grupo de personas de cualquier naturaleza que se reúna durante cualquier periodo de tiempo con cualquier propósito se estructurará inevitablemente de alguna manera. La estructura puede ser flexible; puede variar con el tiempo; puede distribuir de manera uniforme o desigual las tareas, el poder y los recursos entre los miembros del grupo. Pero se formará independientemente de las capacidades, personalidades o intenciones de las personas implicadas. El hecho mismo de que seamos individuos, con talentos, predisposiciones y antecedentes diferentes, hace que esto sea inevitable. Sólo si nos negáramos a relacionarnos o interactuar sobre cualquier base podríamos aproximarnos a la falta de estructura, y ésa no es la naturaleza de un grupo humano.
Estructuras Formales e Informales
Esto significa que aspirar a un grupo sin estructura es tan útil, y tan engañoso, como aspirar a una noticia “objetiva”, a una ciencia social “sin valores” o a una economía “libre”. Un grupo “laissez faire” es tan realista como una sociedad “laissez faire”; la idea se convierte en una cortina de humo para que los fuertes o los afortunados establezcan una hegemonía incuestionable sobre los demás. Esta hegemonía puede establecerse tan fácilmente porque la idea del “sin estructuras” no impide la formación de estructuras informales, sólo formales. Del mismo modo, la filosofía del “laissez faire” no impidió que los económicamente poderosos establecieran un control sobre los salarios, los precios y la distribución de bienes; sólo impidió que lo hiciera el gobierno. Así pues, la falta de estructura se convierte en una forma de enmascarar el poder y, dentro del movimiento feminista, suele ser defendida con más fuerza por las más poderosas (sean o no conscientes de su poder).
Mientras la estructura del grupo sea informal, las reglas de cómo se toman las decisiones sólo las conocen unos pocos y la conciencia del poder se limita a quienes conocen las reglas. Los que no conocen las reglas y no son elegidos para la iniciación deben permanecer en la confusión, o sufrir delirios paranoicos de que está ocurriendo algo de lo que no son del todo conscientes.
Impulsar y navegar por la transformación empresarial en la era digital
Reinvención Digital: Navegar por la transformación empresarial en la era digital La Regeneración para la Transformación en las Empresas ¿Cuántas veces los líderes empresariales se han inducido un latigazo organizativo reaccionando a la última macrotendencia? Por ejemplo: Optimizar la cadena de suministro. Desarrollar una estrategia de inteligencia artificial (ahora). No olvidar los objetivos ESG.
Para que todos tengan la oportunidad de implicarse en un grupo determinado y de participar en sus actividades, la estructura debe ser explícita, no implícita. Las reglas de la toma de decisiones deben ser abiertas y estar disponibles para todos, y esto sólo puede ocurrir si están formalizadas. Esto no quiere decir que la formalización de la estructura de un grupo vaya a destruir la estructura informal. Normalmente no lo hace. Pero sí impide que la estructura informal tenga un control predominante y pone a su disposición algunos medios para atacarla si las personas implicadas no son al menos responsables ante las necesidades del grupo en general. La “ausencia de estructura” es imposible desde el punto de vista organizativo. No podemos decidir si tener un grupo estructurado o sin estructura, sólo si tenerlo o no formalmente estructurado. Por lo tanto, la palabra no se utilizará más, salvo para referirse a la idea que representa. Sin estructurar se referirá a aquellos grupos que no han sido deliberadamente estructurados de una manera particular. Estructurados se referirá a los que sí lo han sido. Un grupo estructurado siempre tiene una estructura formal, y también puede tener una estructura informal, o encubierta. Es esta estructura informal, sobre todo en los grupos no estructurados, la que constituye la base de las élites. Nota: Véase más acerca de la ausencia de estructura organizativa.
Cuando una persona ocupa el puesto de líder senior de un equipo, parte de su trabajo consiste en establecer la cultura de su función. Un fallo común de los directores técnicos noveles es subestimar la importancia de ser claros y reflexionar sobre la cultura del equipo o equipos bajo su mando. Tanto si está haciendo crecer un nuevo equipo como reformando uno ya existente, descuidar la cultura del equipo es una forma segura de dificultar su trabajo. A medida que el equipo crece y evoluciona, es importante atender a su cultura como atendería a cualquier otra pieza importante de la infraestructura de la que dependa.
Para muchas personas que se sienten atraídas por la cultura de las startups, las ideas de “estructura” y “proceso” se consideran inútiles en el mejor de los casos y perjudiciales en el peor. He visto encuestas de equipos de startups en las que la idea de introducir estructura evocaba reacciones como “lentitud” y “aplastamiento de la innovación”. Estos encuestados creían que la estructura es la razón por la que las grandes empresas se mueven con lentitud, fomentan la burocracia y, en general, son lugares aburridos para que trabajen personas brillantes.
Creo que una de las mejores cosas de escribir online es que el lector (usted) puede dar su opinión, y que el autor (mi equipo y yo) puede recibir "feedback". Pero todo empieza con un comentario suyo:
Cuando hablo de estructura con los escépticos, intento replantear la discusión. En lugar de hablar de estructura, hablo de aprendizaje. En lugar de hablar de proceso, hablo de transparencia. No establecemos sistemas porque la estructura y el proceso tengan un valor inherente. Lo hacemos porque queremos aprender de nuestros éxitos y de nuestros errores, y compartir esos éxitos y codificar las lecciones que aprendemos de los fracasos de forma transparente. Este aprendizaje y este intercambio es la forma en que las organizaciones se vuelven más estables y más escalables con el paso del tiempo.
Espero ayudarle a desarrollar una filosofía personal sobre la cultura de empresa, además de ofrecerle formas de establecer procesos y estructuras. Si quiere crear equipos sanos, necesita tener una idea de lo que es importante para usted, para su empresa y para su creciente grupo de colegas. Considere no sólo lo que le importa, sino también cómo puede escalar ese conocimiento y esfuerzo de forma eficaz a medida que la empresa y el equipo crecen y evolucionan. Va a estar probando estructuras y procesos y aprendiendo de ellos, pero es difícil aprender si no tiene una teoría básica que poner a prueba, y no se propone probar o refutar hipótesis sobre esa teoría. Así que enfoquemos este ejercicio de creación de cultura de forma científica, y veamos cómo puede pensar en las piezas de cultura que puede necesitar de forma lógica.
Las primeras startups atraen a personas que son capaces de hacer frente a cantidades extremadamente altas de incertidumbre y riesgo a cambio de grados igualmente altos de libertad para operar. No hay ninguna garantía a largo plazo de que la empresa vaya a tener éxito o incluso de que siga existiendo durante mucho tiempo, por muy sólida que parezca la idea sobre el papel. A menudo, el mercado no está probado. Algunas señales parecen buenas y otras malas. Puede haber una competencia feroz de otras empresas, grandes y pequeñas. Además, hay muy poco trabajo establecido en el que basarse. El código no está escrito. Las normas empresariales no están establecidas. Es difícil exagerar cuántas decisiones hay que tomar en el contexto de una startup, incluso de una que lleva un par de años creciendo. Todo está en juego, desde la decisión sobre los marcos tecnológicos hasta la decoración de la oficina.
Muchas de estas decisiones iniciales se desharán un par de veces antes de asentarse. Es fácil pensar en cambiar un marco que no se adaptaba bien a las necesidades tecnológicas de la empresa, pero cosas como la política de vacaciones, el horario de oficina e incluso los valores de la empresa pueden cambiar y evolucionar en los primeros años de una startup.
Mi equipo y yo hemos escrito este artículo lo mejor que hemos podido, teniendo cuidado en dejar contenido que ya hemos tratado en otros artículos de esta revista. Si cree que hay algo esencial que no hemos cubierto, por favor, díganoslo. Le estaré, personalmente, agradecido. Si cree que merecemos que comparta este artículo, nos hace un gran favor; puede hacerlo aquí:
Lo más importante que los líderes deben estar dispuestos a hacer en esos primeros días -y los líderes generalmente incluyen a todos en la empresa, no sólo a los fundadores o ejecutivos- es elegir una estrategia y correr con ella. Cultive la decisión ante un número masivo de opciones. ¿Tiene un problema? Busque una solución y arréglela. ¿Esa solución no funciona? Pruebe otra cosa. No necesita encontrar la solución perfecta; necesita encontrar algo que le lleve hasta el siguiente hito, ya sea el siguiente lanzamiento, el siguiente estirón, la siguiente ronda de financiación o la siguiente contratación.
A veces las empresas deciden limitar ellas mismas las decisiones, como en una organización que renuncia a los títulos. No tener títulos es, en cierto sentido, una decisión, pero en otro sentido es una decisión que significa que nunca tendrá que decidir cuál será el título de alguien, que no tendrá que preocuparse de ascender a la gente a nuevos títulos y que no tendrá que crear el aparato que tomará las decisiones futuras sobre los títulos porque ha eliminado eso como opción. Decidir no decidir en este momento es una opción popular para las nuevas empresas, porque realmente no importa a escala de unas pocas personas.
Pretender carecer de estructura tiende a crear estructuras de poder ocultas derivadas de la naturaleza de la comunicación humana y de los retos que supone intentar ampliar esa comunicación. Curiosamente, aquí se describe una serie de circunstancias en las que el grupo no estructurado puede, de hecho, funcionar:
Está orientado a la tarea. Su función es muy estrecha y muy específica, como organizar una conferencia o sacar un periódico. Es la tarea la que básicamente estructura el grupo. La tarea determina lo que hay que hacer y cuándo hay que hacerlo. Proporciona una guía por la que las personas pueden juzgar sus acciones y hacer planes para la actividad futura.
Es relativamente pequeña y homogénea. La homogeneidad es necesaria para garantizar que los participantes tengan un “lenguaje común” para la interacción. Personas de orígenes muy diferentes pueden aportar riqueza a un grupo de concienciación en el que cada uno puede aprender de la experiencia de los demás, pero una diversidad demasiado grande entre los miembros de un grupo orientado a la tarea sólo significa que se malinterpreten continuamente. Personas tan diversas interpretan las palabras y las acciones de forma diferente. Tienen expectativas distintas sobre el comportamiento de los demás y juzgan los resultados según criterios diferentes. Si todos se conocen lo suficiente como para comprender los matices, pueden acomodarse. Por lo general, sólo provocan confusión y horas interminables dedicadas a enderezar conflictos que nadie pensó que surgirían.
Existe un alto grado de comunicación. Hay que transmitir la información a todos, comprobar las opiniones, repartir el trabajo y asegurar la participación en las decisiones pertinentes. Esto sólo es posible si el grupo es pequeño y las personas conviven prácticamente durante las fases más cruciales de la tarea. Ni que decir tiene que el número de interacciones necesarias para implicar a todo el mundo aumenta geométricamente con el número de participantes. Esto limita inevitablemente los participantes del grupo a unos cinco, o excluye a algunos de algunas de las decisiones. Los grupos con éxito pueden llegar a ser de 10 ó 15 personas, pero sólo cuando están compuestos de hecho por varios subgrupos más pequeños que realizan partes específicas de la tarea, y cuyos miembros se solapan entre sí de modo que el conocimiento de lo que hacen los distintos subgrupos puede transmitirse fácilmente.
Existe un bajo grado de especialización de las habilidades. No todo el mundo tiene que poder hacerlo todo, pero todo debe poder hacerlo más de una persona. Así pues, nadie es imprescindible. Hasta cierto punto, las personas se convierten en piezas intercambiables.
Aquí se describe un escenario común para muchas empresas emergentes en su fase inicial. Incluso cuando la empresa en general crece más allá del pequeño grupo, el equipo de ingeniería a menudo se esfuerza por mantenerse desestructurado. Contratar a ingenieros “full stack” que proceden exclusivamente de las redes profesionales y sociales del equipo actual da lugar a una baja especialización de habilidades y a una alta homogeneidad. Obligar al equipo a estar en un mismo lugar reduce las barreras de comunicación. Y quizás lo más crítico, tener un equipo de ingeniería que opera exclusivamente como brazo ejecutor del producto o del fundador hace que el equipo esté muy orientado a las tareas.
Quizás algunas personas pueden erizarse ante esta caracterización de la organización tecnológica común de las startups. Después de todo, ¡estos equipos de ingeniería suelen ser los niños mimados bien pagados de la empresa! Sea como fuere, la organización no estructurada o bien muestra características que, en última instancia, la hacen menos autodirigida de lo que sus miembros desearían creer, o bien está dirigida por jerarquías ocultas y dinámicas de poder. En muchos casos, ambas cosas son ciertas hasta cierto punto.
El ejemplo del equipo sin estructura también se aplica a las decisiones y los procesos técnicos. Hay una razón por la que a menudo se encuentra mucho código espagueti en las primeras empresas emergentes. Cuando se trabaja para satisfacer una tarea inmediata, en una base de código unificada en la que trabaja un equipo de intercambiables, el resultado no suele ser una estructura pensada más amplia, sino un retoque aquí, un hack allá… cualquier cosa para hacer las cosas y seguir adelante. No es de extrañar que normalmente acabemos refactorizando código espagueti cuando queremos hacerlo escalable, porque la refactorización suele implicar identificar y extraer explícitamente la estructura para que la base de código sea más fácil de leer y de trabajar en ella.
Ese es, en pocas palabras, el valor de la estructura. La estructura es la forma en que escalamos, diversificamos y asumimos tareas más complejas a largo plazo. Lo hacemos con nuestro software, lo hacemos con nuestros equipos y lo hacemos con nuestros procesos. De la misma manera que los diseñadores de sistemas técnicos fuertes son capaces de identificar y dar forma a las estructuras subyacentes del sistema, los líderes fuertes son capaces de identificar y dar forma a las estructuras y dinámicas subyacentes del equipo, y hacerlo de una manera que apoye los objetivos a largo plazo del equipo y equipe a los individuos para lograr lo mejor de sí mismos.
Mi equipo y yo hemos escrito este artículo lo mejor que hemos podido, teniendo cuidado en dejar contenido que ya hemos tratado en otros artículos de esta revista. Si cree que hay algo esencial que no hemos cubierto, por favor, díganoslo. Le estaré, personalmente, agradecido. Si cree que merecemos que comparta este artículo, nos hace un gran favor; puede hacerlo aquí:
Quizás no hay nada más ridículo que un equipo pequeño con una jerarquía rígida. Todos pensaríamos que un equipo de cinco personas en el que la quinta dependiera de la cuarta, que dependiera de la tercera, que dependiera de la segunda, que dependiera de la primera es bastante extraño y probablemente innecesario. Del mismo modo, si un equipo de cinco personas en una empresa en dificultades pasara la mayor parte del tiempo en reuniones decidiendo qué papel higiénico almacenar en el baño, sus prioridades parecerían sesgadas. La estructura puede llegar demasiado pronto y causar daño al ralentizar a un grupo que debería estar centrado en otras cosas.
Sin embargo, es más común en las pequeñas empresas que la estructura llegue demasiado tarde. Los problemas surgen lentamente. Una persona se acostumbra a tomar todas las decisiones y a cambiar de opinión con frecuencia. Esta estrategia funciona bien cuando sólo se trata de él y de un par de personas más. Pero cuando sigue haciéndolo con un equipo de 10, un equipo de 20, un equipo de 50, lo que se empieza a ver es un alto grado de confusión y de esfuerzo desperdiciado. El coste de hacerle cambiar de opinión se hace cada vez más caro.
Véase También
Cultura empresarial
La especialización es para los insectos.
Todo el mundo debería poder hacer de todo.
No creo en este modelo de intentar centrar tu vida en una sola cosa.
Tienes una sola vida.
Haz todo lo que tengas que hacer.
-Naval Ravikant
"El marido y la mujer que abren otra tienda de delicatessen u otro restaurante mexicano en el suburbio estadounidense sin duda asumen un riesgo. ¿Pero son empresarios? Lo único que hacen es lo que se ha hecho muchas veces antes. Apuestan por la creciente popularidad de comer fuera en su zona, pero no crean ni una nueva satisfacción ni una nueva demanda de los consumidores. Visto desde esta perspectiva, seguramente no son emprendedores aunque la suya sea una nueva empresa. McDonald's, sin embargo, sí fue emprendedor. No inventó nada, desde luego. Su producto final era lo que cualquier restaurante americano decente había producido años atrás. Pero al aplicar conceptos y técnicas de gestión (preguntándose qué es el "valor" para el cliente), estandarizando el "producto", diseñando procesos y herramientas, y basando la formación en el análisis del trabajo a realizar y estableciendo después las normas que requería, McDonald's mejoró drásticamente el rendimiento de los recursos y creó un nuevo mercado y un nuevo cliente. Esto es espíritu empresarial".
- Peter F. Drucker (Innovación y espíritu empresarial)